Estudio sobre el caso de la empresa Dell | Ejercicios de Estadística

Caso Dell

J. Cotes

Historia político-económica del caribe colombiano

Autor: Gustavo A. Babilonia Ellesa

a Ingeniería civil, Universidad del Norte km 5 vía Puerto Colombia, Gelles@uninorte.edu.co

En la década de los 80’s la industria de computadores personales (PC) se hallaba en auge y su

desarrollo en los negocios era rápido y exponencial, es por esto que grandes empresas como IBM

apostaron a este mercado. Para la misma década, en el año 1983, Michael Dell, siendo un joven

estudiante de medicina en la Universidad de Texas cimienta las bases para lo que hoy se conoce

como Dell Company. Dell inició su negocio comprando componentes de PC y ensamblándolas

para posteriormente venderlas bajo su nombre un 15% más económicas que las marcas

establecidas. La publicidad del negocio se realizaba mediante revistas comerciales y los clientes

podían hacer sus pedidos según su conveniencia y necesidades, es decir, la idea de Dell consistía

en evitar la homogeneidad del producto, como lo hacían las compañías de la época. Es esta

relación productor-cliente sin intermediarios la que garantizaba una alta calidad del producto y

satisfacción del consumidor final. El bajo precio de las operaciones y la eficiencia de estas

resultaron atractivas para ciertos clientes quienes anhelaban productos de calidad a un precio

razonable y asequible. En los próximos años Dell tuvo un crecimiento repentino e impredecible

pudiendo expandirse al mercado internacional como Euro, África y Medio Oriente. Para la

década de los 90’s con el boom del internet, Dell rápidamente aprovechó los grandes beneficios

que tendría con esto. A lo largo de su historia Dell ha presentado auges y pérdidas,

principalmente relacionadas al cambio del modelo directo haciendo uso de intermediarios; sin

embargo, actualmente se estableció como la segunda entre las principales empresas de sistemas

informáticos del mundo y, de igual manera, como la segunda con mayor rapidez de crecimiento.

(“Dell direct,” 2000)

Cabe resaltar que el modelo de negocio de Dell representó una idea revolucionaria para la

época. Los modelos de negocios originales de venta de computadoras portátiles consistían en el

uso de canales intermediarios como distribuidores o revendedores para llevar el producto al

cliente y normalmente este distribuidor era el encargado de personalizar la PC a los

requerimientos del mismo, como se muestra en la Figura 1.

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Caso Dell J. Cotes Historia político-económica del caribe colombiano Autor: Gustavo A. Babilonia Ellesa a (^) Ingeniería civil, Universidad del Norte km 5 vía Puerto Colombia, Gelles@uninorte.edu.co En la década de los 80’s la industria de computadores personales (PC) se hallaba en auge y su desarrollo en los negocios era rápido y exponencial, es por esto que grandes empresas como IBM apostaron a este mercado. Para la misma década, en el año 1983, Michael Dell, siendo un joven estudiante de medicina en la Universidad de Texas cimienta las bases para lo que hoy se conoce como Dell Company. Dell inició su negocio comprando componentes de PC y ensamblándolas para posteriormente venderlas bajo su nombre un 15% más económicas que las marcas establecidas. La publicidad del negocio se realizaba mediante revistas comerciales y los clientes podían hacer sus pedidos según su conveniencia y necesidades, es decir, la idea de Dell consistía en evitar la homogeneidad del producto, como lo hacían las compañías de la época. Es esta relación productor-cliente sin intermediarios la que garantizaba una alta calidad del producto y satisfacción del consumidor final. El bajo precio de las operaciones y la eficiencia de estas resultaron atractivas para ciertos clientes quienes anhelaban productos de calidad a un precio razonable y asequible. En los próximos años Dell tuvo un crecimiento repentino e impredecible pudiendo expandirse al mercado internacional como Euro, África y Medio Oriente. Para la década de los 90’s con el boom del internet, Dell rápidamente aprovechó los grandes beneficios que tendría con esto. A lo largo de su historia Dell ha presentado auges y pérdidas, principalmente relacionadas al cambio del modelo directo haciendo uso de intermediarios; sin embargo, actualmente se estableció como la segunda entre las principales empresas de sistemas informáticos del mundo y, de igual manera, como la segunda con mayor rapidez de crecimiento. (“Dell direct,” 2000) Cabe resaltar que el modelo de negocio de Dell representó una idea revolucionaria para la época. Los modelos de negocios originales de venta de computadoras portátiles consistían en el uso de canales intermediarios como distribuidores o revendedores para llevar el producto al cliente y normalmente este distribuidor era el encargado de personalizar la PC a los requerimientos del mismo, como se muestra en la Figura 1.

Figura 1 Ventas de PC a través de canales indirectos. Fuente. Dell direct, 2000 Sin embargo, Dell estableció un modelo propio basado en una relación de venta directa con el cliente (Ver Figura 2). Las principales características de este modelo radican en la velocidad y el bajo costo de distribución, fabricación a pedido y productos y servicios dirigidos a ciertos sectores específicos del mercado. Al prescindir del uso de distribuidores se garantizaba la absoluta calidad del producto, por lo tanto, se reducirían los costos de riesgo y el recargo del revendedor; además el tiempo que toma en llegar al consumidor. Este esta estrategia comercial en la que las empresas buscan llegar directamente al cliente recibe el nombre de B2C, siglas en inglés de Business to consumer. (“Dell direct,” 2000) Figura 2 Modelo de venta directo de Dell. Fuente: Dell direct, 2000 Las transacciones de Dell muestran que los clientes que tiene se pueden clasificar en transaccionales y de relación. Los primeros representan el 40% de los clientes y son principalmente grandes cuentas corporativas; mientras que los clientes de relación, compuesta por consumidores y pequeñas empresas, simboliza el 30%. El 30% faltante se compone de una combinación de ambas. Estos últimos pueden dividirse en clientes GOLD, los cuales realizan compras a los 10 millones de dólares, y los clientes Platinum, quienes realizan compras de valores superiores.(“Dell direct,” 2000) Las compras realizadas por todos los tipos de clientes representan la fuente de ingresos principales de la compañía. Actualmente estas compras pueden realizarse a través del portal web de Dell.

calidad, pero también por sus altos costos en comparación con su competencia (Thompson & Gambie, 1998). Su modelo de negocio también es B2B, debido al uso de revendedores. Hewlett-Packard, comúnmente conocido como HP, también fue reconocido como un fuerte competidor de Dell debido al liderazgo de sus impresoras a nivel global, una excelente reputación frente a los clientes corporativos y su estrategia dirigida al segmento de las PC. Como estrategia, se unió a Intel para introducir al mercado microprocesadores que colocarían a la empresa a l vanguardia de la tecnología. Su modelo de mercado también requería de revendedores, sin embargo, la rapidez de entrega era alta ya que estos tenían la capacidad de entregar pedidos a las principales cuentas corporativas en un plazo de 12 a 24 horas. Dentro de los productos que comercializaba se encontraban computadoras personales de escritorio, notebook, impresoras, cámaras digitales, estaciones de trabajo, calculadoras, entre otros (Thompson & Gambie, 1998). Su modelo de negocio, al igual que las dos compañías anteriormente mencionadas, se basaba en el modelo B2B. Pese a que existían grandes competidores Dell pudo posicionarse y mantenerse firmemente en el mercado y esto se debía, en gran medida al modelo logístico de distribución que posee. Dell siempre busca la aceleración de los procesos y esto lo consigue no solo con la relación estrecha con el cliente, sino también con los proveedores, los cuales son pocos, pero altamente confiables, por lo tanto, el tiempo gastado en revisar y devolver piezas defectuosas se reduce significativamente y si se encuentra que alguna pieza no funciona correctamente, se le avisa inmediatamente al proveedor para que se haga el cambio oportuno. De igual manera, los proveedores mantienen almacenamientos de componentes a menos de 20 minutos de las fábricas de Dell (Thompson & Gambie, 1998). El énfasis de las operaciones de Dell es fuerte ya que cada PC fabricada es configurada a pedido de los clientes. No existe un lugar de almacenamiento, una vez que se realiza un pedido por parte de un cliente, Dell se pone en contacto con sus proveedores para que lleguen las piezas y así evitar daños en estas. No existe un inventario de productos terminados, tan pronto como un sistema está terminado es sacado por las puertas del lado este de la fábrica. Una vez terminado, se hace entrega del producto al consumidor final directamente por la empresa sin ningún tipo de intermediario. Esto garantiza que el cliente reciba el producto en un estado óptimo ya que al hacer uso de distribuidores no se tiene control del 100% de la calidad del producto y reduce el

costo final, ya que, al no existir revendedores que aumenten el precio del producto, el precio vendría siendo el de fábrica, lo cual genera un alto grado de satisfacción en el consumidor final.

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