¡Descarga Estudio del trabajo niebel y más Apuntes en PDF de Mercado del Trabajo y Políticas Laborales solo en Docsity!
16.2 Uso de estándares 489
- El seguimiento de los métodos y estándares es necesario para garantizar tanto la justicia hacia los trabajadores como la rentabilidad de la empresa.
- Usar el enfoque adecuado para establecer y revisar los estándares.
- Utilizar estándares para:
- Establecer incentivos salariales.
- Comparar métodos.
- Determinar la capacidad de planta.
- Determinar costos y presupuestos de mano de obra.
- Reforzar los estándares de calidad.
- Mejorar el servicio al cliente.
CAPÍTULO
Seguimiento
y uso de
estándares
PUNTOS CLAVE
489
E
l seguimiento es el octavo y último paso sistemático para instalar un programa de mejoramien- to de métodos. Aunque es tan importante como cualquiera de los otros pasos, con frecuencia es el más despreciado. Los analistas tienen una tendencia natural a considerar que el programa está terminado después de desarrollar los tiempos estándar. Sin embargo, nunca debe considerarse que una instalación de métodos y los estándares resultantes están terminados. El seguimiento es necesario para asegurar que se aplica el método propuesto, que se están logrando los estándares establecidos y que el nuevo método está apoyado por los trabajadores, los supervisores, el sindicato y la administración. En general, los resultados del seguimiento son bene- ficios adicionales que surgen de nuevas ideas y nuevos enfoques, que finalmente estimulan el deseo de mejorar un programa de ingeniería de métodos de un diseño o proceso existentes. El procedi- miento es repetir el ciclo de mejoramiento de métodos poco tiempo después de completarlo, de ma- nera que cada proceso y cada diseño estén bajo un escrutinio continuo para encontrar más mejoras posibles. Éste es un componente necesario de cualquier programa de mejora continua razonable. Sin el seguimiento, es fácil que los métodos propuestos regresen a los procedimientos originales. Se han realizado innumerables estudios en los que el seguimiento reveló que el método en estudio regresaba lentamente, o ya había regresado, al método original. Los seres humanos somos criaturas de hábitos y una fuerza de trabajo debe desarrollar el hábito del método propuesto, si se desea que éste se consolide. El seguimiento continuo es la única manera de asegurar que el nuevo método se mantenga durante el tiempo suficiente para que todas las personas asociadas con sus detalles se fami- liaricen por completo con sus rutinas.
490 CAPÍTULO 16 Seguimiento y uso de estándares
16.1 MANTENIMIENTO DE TIEMPOS ESTÁNDAR
Tanto los trabajadores como la administración hacen hincapié en la necesidad de establecer tiempos estándar justos, y una vez introducidos dichos estándares, su mantenimiento es igual de importante. Aunque es normal que la función de supervisión de la producción realice verificaciones puntuales y monitoree los estándares, lo extenso de ese trabajo pocas veces deja el tiempo adecuado para dar un seguimiento eficaz y completo. En consecuencia, el departamento de métodos y estándares debe programar el seguimiento en forma regular. El seguimiento inicial o auditoría de trabajos de producción se debe llevar a cabo aproxima- damente un mes después del desarrollo de los estándares de tiempo. Una segunda auditoría debe hacerse dos meses después, y una tercera, nueve meses después de la segunda. La frecuencia de las auditorías se basa en las horas esperadas de aplicación por año. Como ejemplo, una compañía gran- de usa los datos que se muestran en la tabla 16.1 para determinar la frecuencia de las auditorías de métodos y estándares. En cada seguimiento, los analistas deben revisar el informe del método original y el desarrollo del estándar, para estar seguros de que se cumplen todos los aspectos del método nuevo. En ocasio- nes, pueden encontrar que algunas partes del nuevo método se descuidaron y que los trabajadores regresaron a la forma anterior. Algunas veces los empleados ocultan los cambios de métodos que han implantado personalmente para poder aumentar sus ingresos o disminuir su esfuerzo mientras logran la misma producción. A menudo, pueden desarrollarse cambios de métodos que incrementan el tiempo que se requiere para realizar la tarea. Estos cambios pudieron haber sido iniciados por el supervisor o el inspector y, en su opinión, son de consecuencias insuficientes para ajustar el estándar. Cuando se presenta esta situación, debe contactarse de inmediato al supervisor y el analista debe in- tentar determinar por qué se llevó a cabo el cambio no autorizado. Si no existe una razón satisfactoria que justifique el cambio, el analista debe insistir en que se siga el procedimiento correcto. El seguimiento debe hacerse tanto del método como del desempeño del operario, que debe ser igual o mayor que el estándar. El desempeño debe compararse con las curvas de aprendizaje típicas (vea el capítulo 18) de la clase de trabajo. Si el operario no tiene un progreso suficiente, debe reali- zarse un estudio cuidadoso que incluya una reunión con él para determinar si existe alguna dificultad que no se haya detectado. Normalmente, el desempeño de los trabajadores se aproxima a la curva normal, como se des- cribe en el capítulo 11. Sin embargo, algunas variaciones comunes de la curva normal indican pro- blemas y la necesidad de realizar una auditoría. En la figura 16.1 se muestra que los estándares son holgados y que los trabajadores reducen voluntariamente su rendimiento para no superar el nivel de 140%, porque piensan que si van más allá de este punto, los estándares de tiempos se ajustarán hacia abajo. En la figura 16.2 se ilustra la producción en un entorno donde el método no se ha estandarizado. La variación del material es otra causa de esta distribución plana. En ambos casos, una auditoría puede asegurar que se aplique el mejor método. De esta forma, el estándar desarrollado refleja el tiempo que requieren los operarios experimentados promedio, que trabajen con buenas habilidades y esfuerzo, para realizar una operación a un ritmo que pueden mantener durante ocho horas, con las holguras por demoras personales e inevitables y por fatiga. Por lo general, si el tiempo de ciclo completo y los estándares de tiempo existentes varían en más de ±5%, debe realizarse una auditoría. En la mayoría de los casos, un estudio de tiempos detallado
Tabla 16.1 Frecuencia de auditorías
Horas de aplicación por estándar por año Frecuencia de auditorías
0-10 Una vez cada tres años 10-50 Una vez cada dos años 50-600 Una vez al año Arriba de 600 Dos veces al año
Fuente: Cortesía de Industrial Engineers Division, Procter & Gamble, Co.
492 CAPÍTULO 16 Seguimiento y uso de estándares
lo que hacen o lo que quieren que otros hagan. Los ejemplos en la vida diaria incluyen: un trabajador que calcula una hora para lavarse, rasurarse, vestirse, desayunar e ir al trabajo; el estudiante que programa dos horas para terminar una tarea, y el operador de un autobús que sigue un programa específico de llegadas y salidas. Existe un interés especial en los estándares de tiempo que se utilizan en la operación eficaz de una compañía de manufactura, una empresa de servicio o un negocio. Tales estándares de tiempo se pueden determinar en una o más de las siguientes formas:
1. Por estimación o registros de desempeño. 2. Por estudios de tiempos con cronómetro (vea el capítulo 10). 3. Mediante datos estándar (vea el capítulo 12). 4. Mediante las fórmulas de estudio de tiempos (vea el capítulo 12). 5. Con los sistemas de tiempo predeterminado (vea el capítulo 13). 6. Por medio de estudios de muestreo del trabajo (vea el capítulo 14). 7. Mediante la teoría de colas (vea el capítulo 15).
Los métodos 2, 3, 4, 5 y 6 proporcionan resultados mucho más confiables que los métodos 1 o 7. Si los estándares se usan para el pago de salarios deben determinarse con la mayor precisión posible. En consecuencia, los estándares determinados mediante estimaciones o registros de desempeño son mejores que la no existencia de ellos. Todos estos métodos son aplicables en ciertas condiciones y todos tienen limitaciones de exactitud y costo de instalación. Los resúmenes que se presentan en las tablas 16.2 y 16.3 son útiles para seleccionar el enfoque adecuado.
BASES DEL PLAN DE INCENTIVOS SALARIALES
Los estándares tienen muchos otros usos en una empresa, pero la necesidad de que sean consistentes y confiables es más notoria en el área de pagos salariales (capítulo 17). Sin estándares equitativos no tendrá éxito ningún plan de incrementos que compense en proporción a la producción, y sin una medida no es posible evaluar el desempeño individual. De manera similar, cualquier tipo de bono de supervisión por productividad depende directa- mente de estándares de tiempo equitativos. Como los trabajadores reciben más y mejor atención del supervisor cuando se aplica un plan en el que los bonos se relacionan con la producción, la mayoría de los planes de supervisión consideran la productividad del empleado como criterio principal para otorgar los bonos. Otros factores usuales son los costos de mano de obra indirecta, los costos de des- perdicio, la calidad de producción y las mejoras a los métodos.
COMPARACIÓN DE MÉTODOS
Como el tiempo es la medida común de todas las tareas, los estándares de tiempo son una base para comparar distintos métodos para realizar el mismo trabajo. Por ejemplo, suponga que un operario piensa que puede resultar ventajoso instalar el brochado con una tolerancia estricta para el diámetro interior, en vez de escariar la parte para lograr el tamaño, como se hace en la actualidad. Para tomar una decisión razonable sobre la conveniencia del cambio, los analistas deben desarrollar estándares de tiempo para cada procedimiento y después comparar los resultados.
UTILIZACIÓN EFICAZ DEL ESPACIO
El tiempo es la base para determinar cuántos equipos de cada tipo se necesitan. La administración sólo puede hacer el mejor uso posible del espacio si conoce los requisitos exactos para las instalacio- nes. Si una compañía requiere 10 fresadoras, 20 taladros, 30 tornos de torreta y 6 esmeriladoras en un departamento de maquinado, el administrador puede planear la mejor distribución de este equipo. Sin estándares de tiempo, la compañía puede proporcionar más de los que necesita para un tipo de instalación y menos para otro, es decir, utiliza de manera ineficiente el espacio disponible. Como otro ejemplo, para determinar el tamaño de las áreas de almacenamiento e inventario, los administradores consideran el tiempo que una parte estará almacenada y la demanda de ella. De nuevo en este caso los estándares de tiempo son la base para determinar el tamaño de estas áreas.
16.2 Uso de estándares 493
Métodos de datos estándar, fórmulas y teoría de colas
Estudio de tiempos con cronómetro
- Único método que mide directamente los tiempos del operario.
- Permite la observación detallada del ciclo completo y el método.
- Puede cubrir los elementos relativamente infrecuentes.
- Proporciona valores rápidos y exactos de los elementos controlados por la máquina.
- Es relativamente fácil aprenderlo y expli- carlo.
Sistema de tiempos predeterminados
- Obliga a tener un registro detallado del método, los movimientos, las herramien- tas, etc., que se utilizan.
- Estimula la simplificación del trabajo.
- Elimina la calificación del desempeño.
- Permite establecer estándares antes de la producción real.
- Permite ajustes sencillos a los estándares cuando hay cambios en los métodos.
- Establece estándares consistentes.
- Eliminan la calificación del desempeño.
- Establecen estándares consistentes.
- Permiten establecer el estándar antes de la producción real.
- Permiten ajustes sencillos de estándares debidos a cambios en el método.
Muestreo del trabajo
- Reduce la tensión que causa la observa- ción constante del trabajador.
- Establece un estándar promedio sobre condiciones cambiantes.
- Permite el desarrollo simultáneo de es- tándares para una variedad de operacio- nes.
- Se adapta mejor a estudios de utilización de máquinas, análisis de actividades y de- moras.
Tabla 16.2 Comparación de diferentes métodos para establecer un estándar de tiempo
- Requiere la calificación del desempeño del trabajador.
- No obliga a llevar un registro detallado de los métodos, movimientos, herramientas, etc., que se utilizan.
- Puede no evaluar bien los elementos no cícli- cos.
- Basa el estándar en el sesgo de un analista que estudia a un trabajador que usa un solo método.
- Requiere que la línea de producción esté en operación.
- Depende de la descripción completa del mé- todo, los movimientos, las herramientas, etc., para obtener un estándar preciso.
- Requiere más capacitación de los analistas.
- Es más difícil de explicar a los trabajadores.
- Requiere más tiempo para establecer es- tándares.
- Requiere otras fuentes de datos para los elementos del proceso o controlados por la máquina.
- Pueden requerir más capacitación de los ana- listas.
- Son más difíciles de explicar a los trabajado- res.
- Pueden no incluir pequeñas variaciones en el método.
- Pueden ser inexactos si se extienden más allá del alcance de los datos empleados en su de- sarrollo.
- Deteriora la exactitud de la evaluación del desempeño.
- Requiere un número relativamente grande de observaciones aleatorias para lograr exacti- tud.
- Requiere registros exactos de las horas traba- jadas y unidades producidas.
- Supone que el operario usa un método están- dar.
Ventajas Desventajas
16.2 Uso de estándares 495
En un mercado en expansión, es igual de importante poder presupuestar la mano de obra. Las crecientes demandas de los clientes deben ser satisfechas mediante un mayor volumen de personal. Las compañías deben determinar con exactitud el número y tipo de personal adicional, para reclutarlo con suficiente anticipación a fin de cumplir con los programas de los clientes. Si existen estándares de tiempo exactos es cuestión de simple aritmética convertir requisiciones de productos en horas de trabajo del departamento. En la figura 16.3 se ilustra la forma en que la capacidad total de la planta se puede aumentar en un mercado en expansión. En este caso, la planta espera duplicar su capacidad de horas-trabajo entre enero y noviembre. Este presupuesto proyecta los contratos programados en términos de ho- ras-trabajo y proporciona una reserva razonable (zona sombreada) para recibir órdenes adicionales. Este proceso también se puede extender a la presupuestación de las necesidades de mano de obra de departamentos específicos.
MEJORAMIENTO DEL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
El control de la producción es la fase de una operación que programa, determina rutas, acelera y da seguimiento a las órdenes de producción, en un esfuerzo por economizar y satisfacer los pedidos de los clientes. La función completa de control de la producción se basa en determinar dónde y cuán- do se puede realizar el trabajo. Este objetivo no se puede lograr sin una idea concreta de “cuánto tiempo”. La programación, una de las funciones más importantes del control de producción, se maneja generalmente por grados de refinamiento: 1) programación a largo plazo o programa maestro, 2) pro- gramación de órdenes recibidas y 3) programación de la operación detallada o carga de máquinas. La programación a largo plazo se basa en el volumen de producción existente y anticipado. En este caso, no se dan órdenes específicas ni secuencias particulares, sino que sólo se integran y se programan para los periodos adecuados. La programación de órdenes de la empresa incluye la programación de pedidos existentes para cumplir con la demanda de los clientes de una manera económica. En este caso, los trabajadores asignan grados de prioridad a órdenes específicas y promesas de entrega anticipada que evolucionan a partir de este programa. La programación de la operación detallada, o carga de las máquinas, comprende la asignación específica de las operaciones a cada una de las máquinas día a día. La programación se planea para minimizar los tiempos de preparación y las interrupciones de las máquinas de manera que se cumpla con los programas de órdenes recibidas. En la figura 16.4 se ilustra la demanda de máquinas en cierto departamento durante una semana. Muestra que existe una capacidad considerable en fresadoras, taladros y roscadoras.
Figura 16.3 Gráfi ca que ilustra la carga de horas de trabajo pro- yectada y la carga de horas de trabajo presupuestadas.
Capacidad productiva al 1o. de enero
Carga de horas de trabajo que se requiere con base en los contratos programados
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0 Ene. Feb. Mar. Abr. May Jun. Jul. Ago. Sept. Oct.
Capacidad de horas de trabajo por semanas
Ca^ r^ g
a^ d^ e^
h^ o^ r^ a
s^ d^ e
trab
ajo^
total
pres
upue
stadap
araunpe
riododediez meses
Capacidad disponible para nuevos pedidos
