ESTUDIO DE CASO: LA PRIMERA GERENCIA DE HAMILTON DUTRA
Hamilton Dutra hizo una brillante carrera como analista de inversiones en el Banco
Royal, después de haberse formado en Administración.
En pocos años será promovido a director. Hace algún tiempo, el Banco Royal adquirió
el Banco del Estado en una subasta promovida por el gobierno. Hamilton, creyendo
que sería de utilidad para su carrera tener alguna experiencia como gerente de la
sucursal, pidió ocupar ese puesto en el antiguo Banco del Estado. Lo solicitó a su
director, quien lo puso en contacto directamente con André Correa, el director de
operaciones, jefe de todas las sucursales.
Correa, apreció la disposición de Dutra, a quién conocía como un técnico muy
competente, “Hamilton, ¿quiere un desafío? Pues le voy a dar uno”, le dijo.
Dutra fue nombrado Gerente de una sucursal en la capital, cerca de la matriz de
Royal, donde trabajaba.
Hamilton estaba preparado para enfrentar muchos problemas. El director de
operaciones le había advertido que la situación de la sucursal era complicada, tras
cinco años de resultados negativos, se había pensado en cerrarla.
La situación se agravaba por la falta de definición del enfoque de la sucursal. El
gerente anterior habiá perdido el cargo debido a esos problemas y la había dejado en
un clima de tensión. “André fue optimista”, pensó Hamilton tras haber llegado a la
sucursal, e hizo su propio diagnóstico.
Los empleados estaban francamente desanimados, sometidos a una carga de trabajo
bastante intensa, muchos presentaban un cuadro de estrés en función del volumen de
servicios. Sin embargo la productividad era baja y el volumen de negocios no
justificaba esa situación.
Casi la mitad de los clientes buscaba servicios que requerían plazos de tiempos
Mínimos. Quienes estaban a cargo de atenderlos daban prioridad al orden de llegada,
por lo que los clientes cuyo servicio era rápido buscaban que los atendieran los jefes
de sección (por lo general más disponibles) o esperaban mucho tiempo para poca
cosa. Los jefes de sección no pasaban de brindar una mera atención, como los demás
empleados.
Con eso, la cantidad de personas en espera se acumulaba y se daba la impresión de
lentitud. Había mucho descontento y reclamaciones de los clientes, lo que generaba la
pérdida de negocios y la angustia de los empleados.
La elevada demanda de tareas contribuía a que los empleados no leyeran las
instrucciones de la matriz ni ingresaran a las agencias de noticias o al sitio Web del
Banco. Como consecuencia, no tenían información suficiente y actualizada para
dialogar con los clientes.
Había resistencia y dificultades de los clientes para usar la tecnología de la
información.
Era visible la gran cantidad de carpetas y procesos sobre las mesas, lo que ponía en
riesgo la seguridad y el servicio a los clientes.
