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pensamiento y gestión, N.° 45 ISSN 1657- http://dx.doi.org/10.14482/pege.45.
Epistemología de la administración:
objeto, estatuto, desarrollo disciplinar
y método
Epistemology of administration: object,
statute, disciplinary development and method
José María Mendoza jmendoza@unisimonbolivar.edu.co Doctor en Administración de la Universidad Autónoma de Querétaro. Director del Doctorado en Administración de la Universidad Simón Bolívar. Economista de la Universidad de Antioquia. Magíster en Ad- ministración de Empresas de la Universidad del Norte.
Fecha de recepción: 29 de mayo de 2018 Fecha de aceptación: 17 de agosto de 2018 Resumen En este artículo se aborda el desarrollo discursivo de la administración, un tema que es fundamental para entender el área y concebir la posibilidad de ampliar su horizonte. En primer lugar, se trabaja el objeto discipinar, el cual se considera que son los procesos de conducción de la gente hacia re- sultados en las organizaciones. Luego, se trata el punto de la naturaleza dis- ciplinar de la admnistración y se ubica dentro de las disciplinas de acción, lo cual la conduce a la utilización de enunciados del tipo acción-resultados, en línea con la razón práctica. A continuación, se presentan los momentos cruciales de su evolución: primero, se expone la visión convencional, y lue- go se proponen formas alternativas de concebir la dinámica discursiva. Por último, se plantea la forma como se ajustan a esta dinámica los métodos de investigación. Palabras claves: administración, desarrollo, discurso, objeto. Abstract This article focuses on a key aspect of Management: its speech develop- ment, topic is essential for understanding this field and to widen its hori- zon. First, the problem of the disciplinal object is presented as the process of leading people to results in organizations. Next, the topic of the nature of Management is discussed and an action discipline is considered that is based on using statements of action-results in line with practical reason. Then, the crucial moments of evolution are studied. First, by analyzing the traditional view and after proposing alternative ways for its dynamic development. At last, the particular methods of research are studied. Key words: management, speech, object and development.
José María Mendoza
- El estudio de la naturaleza del discurso (su estatuto y fundamen- tación).
- La definición de su objeto o la parte de la realidad que aborda.
- El desarrollo histórico o movimiento secular del discurso.
- Las metodologías empleadas en la investigación, las cuales alimen- tan el avance intelectual. 2. EL OBJETO DE LA ADMINISTRACIÓN En este trabajo se considera que el objeto general de la administración es la organización, un punto que casi siempre se acepta. Sin embargo, es necesario concretarlo más, en vista de que en la organización concurren otras disciplina como, por ejemplo, la economía (teoría de la empresa), la psicología (psicología organizacional), y la sociología (sociología organi- zacional), por solo citar las principales. Así, entonces, es necesario definir un objeto que sea exclusivo de la administración, el cual no se comparta no es compartible con otros campos y se condense puede condensar de manera precisa en los procesos de conducción de la gente hacia el lo- gro de resultados en la organización. En efecto, ninguna de las ciencias mencionadas se dedica a este punto de manera específica. Por ejemplo, la psicología puede mirar el impacto de la gestión en un mundo altamente competido con relación a la salud mental, pero no trabaja la gestión en sí, sino el efecto psicológico de ella. La sociología puede ocuparse de la cultura organizacional, del trabajo y de temas similares, pero no se enfoca en la dirección en sí, y la economía se centra en la empresa, sobre todo en producción y comercialización, mas no en la conducción hacia objetivos. Asimismo, se parte del hecho de que la organización es un sistema abierto que busca realizar una visión en el marco de su supervivencia y creci- miento en el largo plazo, lo cual se desglosa en objetivos estratégicos que deben alcanzarse. En este ámbito alguien debe realizar la conducción de los recursos, en especial el talento humano, tarea que corresponde al cuerpo de dirección, el cual debe definir objetivos, procesos, sistemas, estructuras y desarrollos de liderazgo con miras a alcanzar los objetivos planteados. Esto significa que el cuerpo directivo, en cuanto suprasiste- ma, desempeña un papel esencial en la vida de la organización, tal como
E : , , lo plantearon Penrose (1959) y Haeckel (2000). De esta manera, los roles dell cuerpo directivo se pueden sintetizar en los siguientes puntos:
- Establecer el planteamiento teleológico, como, por ejemplo, fijar la visión, los objetivos y las metas.
- Diseñar la estructura organizacional.
- Aplicar el liderazgo.
- Formular el modelo de negocio y la estrategia como forma de adap- tación al entorno mediante la explotación y la exploración (March, 1991).
- Desarrollar la capacidades que se requieren.
- Diseñar el modelo de gestión apropiado.
- Crear un cultura organizacional alineada con el direccionamiento estratégico.
- Hacerle seguimiento al desempeño de la organización. Todos estos aspectos conforman de manera concreta lo que se ha propues- to como la tarea de la gerencia, y a su vez determinan el tema del que se ocupa el discurso. Dado que el objeto de una disciplina es la porción de la realidad que trabaja, este es precisamente el objeto disciplinar: los pro- cesos mediante los cuales se conduce a la gente en la organización hacia los fines institucionales. Resta ahora la tarea de demostrar cómo ninguna otra disciplina social trata de manera directa este objeto, es decir, que es exclusivo del área. Se puede comenzar por la economía, la cual en su dimensión microeconómi- ca se ocupa de la empresa (sobre todo, y para el caso, de la teoría del em- presario). Así, la economía trata acerca de la organización como un ente de producción, pero confronta aspectos tecnoeconómicos de la fabricación más que de la conducción hacia resultados. La sociología estudia las organizaciones pero como parte de la sociedad y de manera gnomológica, por tanto, descarta lo praxeológico, de modo que la conducción hacia resultados se trata de manera indirecta. La psico-
E : , , directivos. Alegaba que estos utilizaban más la intuición que el juicio, y consideraba que si bien la administración se basa en la ciencia no es tal, sino más bien un arte (en el sentido de artes y oficios) (Mintzberg, 200). En este sentido, la administración tiene que ver más con el hacer para luego pensar que con pensar para luego hacer. En Colombia, Dávila (1985) ha planteado que la administración es una práctica social usualmente esquematizada como el manejo de los recursos de una organización para el logro de sus objetivos, en cuyo propósito se ejercen las funciones administrativas definidas por Fayol. Calderón y Gutiérrez (2010) consideran que la administración se ha concebido como una disciplina herramental, basada en el paradigma instrumental; no obstante, la ubican como ciencia, en específico como parte de las ciencias sociales. Durango (2008) advierte acerca de la necesidad de diferenciar la ciencia de la tecnología y considera la primera como explicativa y la se- gunda aplicativa, de modo que el carácter científico de la administración, según este autor, debe disociarse de la praxeología. Respecto a lo anterior, se trabaja en este artículo bajo los siguientes pará- metros: existe un cuerpo teórico que se ha desarrollado desde el momento en que surgió la disciplina en los inicios del siglo pasado (Varela, 2018); otras múltiples disciplinas sirven de apoyo para dar fundamento científico al área, pero existe también un componente práctico que debe explicitarse, lo cual la hace común a disciplinas como, por ejemplo, la medicina, la in- geniería y la pedagogía; esto no excluye el ingrediente científico, necesario para realizar intervenciones pensadas (Bunge, 1985). Al respecto, Haber- mas señala: ”Trabajo e interacción incluyen eo ipso procesos de comprensión y aprendizaje” (1992, p. 199). Así, entonces, estos componentes son con- sustanciales al área (Zapata, Murillo y Martínez, 2008), de modo que en su devenir han generado escuelas de pensamiento y de práctica cuya dinámica ha perfilado un desarrollo histórico claro y han recibido el apoyo de muchas otras disciplinas, entre las cuales se destacan la economía, la psicología, la matemática, la sociología, la antropología y la política. Este sostén teórico se puede apreciar en la tabla 1, en la cual se presentan las contibuciones que se han recibido.
José María Mendoza Tabla 1. Contribuciones de otras disciplinas a la administración Disciplina Contribución Economía Teoría de la empresa, estudio de los mercados, análisis del entorno económico, finanzas, capacidades dinámicas. Psicología Liderazgo, trabajo en equipo, política motivacional, inteligencia emocional, clima organizacional, salud psicológica, teoría de la felicidad. Sociología Estructura organizacional, capital social. Antropología Cultura organizacional, institucionalismo. Enfoque sistémico Adaptabilidad, complejjidad. Matemática Estadística, investigación de operaciones, análisis multivariado. Por otra parte, la administración tiene un componente social importante (Sheldon, 1985; Yepes, 2017; Zapata, Murillo y Martínez, 2008), ya que el bienestar de la sociedad se encuentra íntimamente relacionado con el desempeño de las organizaciones, de manera que el tema de la responsabi- lidad social cobra vigencia. Con este fin es bueno recordar la posición de Aktouf (1998, 2017).) acerca de pensar la administración como una forma de generar progreso en armonía con los miembros de la organización y la naturaleza. Con respecto a la clasificación que se ha planteado para las disciplinas en gnomológicas o de acción, es claro que por su naturaleza la administración es una disciplina de acción. Por supuesto, el tema del carácter praxiológico de la administración ha generado un debate no exento de emoción, pues se habla de racionalidad instrumental (Habermas, 1985) y se critica la admi- nistración por su enfásis en el aspecto práctico; otros consideran que esto se convierte en un asunto voluntarista (Bonneville, Carabasse y Chanlat, 2013). Sin embargo, lo praxiológico tiene una tradición epistemológica que no solo incluye al pragmatismo (James, 2017), sino al mismo marxis- mo, e incluso Kant (2001) trabajó la razón práctica. Por tanto, los teóricos de la gestión no pueden bajar su autoestima disciplinar frente a su carácter praxiológico. Lo que se debe rechazar es el pragmatismo ciego que solo se centra en la relación fines-medio y excluye el análisis de la realidad, defecto que se ha encontrado en la Modernidad.
José María Mendoza Al tener en cuenta lo anterior es procedente ahora examinar la forma cómo ha cambiado el discurso administrativo en el transcurso de los años.
4. EL DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN 4.1. El paradigma convencional Este planteamiento se concentra en la formación de grupos de investiga- dores en torno a ciertos enfoques teóricos. Sostiene que la administración como disciplina independiente se inicia a comienzos del siglo pasado y su devenir se puede trazar según las siguientes etapas de cambio: adminis- tración clásica, escuela humanista, teoría situacional, gerencia estratégica y gestión competitiva. Escuela clásica En esta fase se inicia el discurso administrativo, se establecen los funda- mentos de la administración como disciplina relativamente autónoma con los significativos aportes, sobre todo, de Taylor (1980) y de Fayol (1980). El primero se dedicó a estudiar el trabajo de forma metódica en lo que se denominó luego “el estudio de tiempos y movimientos”, y estableció el “principio” de separación entre la realización del trabajo y su planeación. Sin embargo, el aporte significativo en el campo disciplinar lo hizo real- mente Fayol, quien estableció por primera vez las áreas de la empresa: producción, ventas, compras, finanzas y personal, pero, sobre todo, defi- nió las funciones administrativas al establecer como tales la planeación, la organización, la coordinación, el mando y el control (categorías). Enten- día estas funciones como las actividades generales que debía desarrollar todo administrador, por lo que se planteaba con claridad su papel frente a cualquier otra actividad en la empresa. Con este aporte se sientan las bases para construir una teoría de la administración y orientar la acción administrativa en las organizaciones. Esta fase se caracteriza por el énfasis fuerte en los sistemas y procesos más que en el hombre. Taylor se concentró en el proceso y Fayol en la función, sin considerar el factor humano en sí mismo. En realidad, su enfoque fue normativo y mecánico.
E : , , Escuela humanista Una pléyade de científicos sociales, en especial psicólogos, comenzaron a explorar las implicaciones humanas de la gestión. El desarrollo se inicia con los experimentos de Elton Mayo (1933), quien examinó la relación entre la iluminación y la productividad del trabajo, pero a la postre ter- minó en un estudio de la incidencia del trabajo grupal en la productivi- dad. La conclusión a la que llegó este autor fue que, además de los facto- res físicos del trabajo —como era el caso de la iluminación— existía un componente psicosocial que incidía en el aumento de la productividad, a pesar de que la iluminación se reducía, lo cual permitía introducir el factor humano en la gestión. De contera, Mayo señala el camino para la investigación en administración por la vía del experimento en la relación acción-resultado que se planteó más arriba. También en esta escuela fue importante el aporte teórico de Mc Gregor (1980), quien propuso su conocido modelo de teorías X y Y, en el cual se definían dos estilos de gestión: el X, fundamentalmente autoritario, y el Y, de carácter participativo. Este autor consideraba cómo el paradigma que frente al ser humano predominaba en un ejecutivo determinaba el comportamiento que adoptaría frente a sus seguidores, de tal manera que si se concebía al hombre como un ser dependiente y abúlico, se tendía hacia modelos autoritarios o tipo X, y si se apreciaba al ser humano como activo y capaz de autodirigirse, se usaba el estilo democrático o Y. También fue importante el trabajo de Likert (1965), quien en una inves- tigación desarrollada mediante encuesta buscó relacionar el desempeño de un grupo de ejecutivos con el estilo de dirección que usaban. Llegó a la conclusión de que el estilo efectivo era el participativo, es decir, los administrativos que empleaban la participación obtenían mejores resul- tados. Desde el punto de vista metodológico, Likert inauguró los estudios estadísticos en administración, los cuales han dominado el trabajo inda- gatorio de la disciplina. De la misma manera, por esta época se dedicó esfuerzo al tema de la mo- tivación en el trabajo, en el cual se destacó el aporte de Maslow (1943) con su famosa escala de necesidades. En esta dirección, Herzberg (2003)
E : , , estructura que una empresa emplee depende del estado del entorno. Final- mente, se debe tomar en cuenta la teoría del liderazgo de Fiedler (1965), quien propuso que el estilo de dirección que emplee un determinado diri- gente depende de la situación en la cual se desarrolle su liderazgo. El planteamiento de la teoría situacional es realmente una síntesis dialéc- tica de las dos escuelas anteriores (la clásica y la humanística), las cuales solo observaron un aspecto del compuesto administrativo y excluyeron el otro. Ellos, al introducir la situación, establecen una teoría relativista que señala cómo en algunas circunstancias se aplica la clásica y, en otras, es necesario aplicar la humanista. Es decir, ni una ni otra tiene la razón absoluta por si sola: su aplicación se restringe por el contexto. Es necesa- rio reconocer que la teoría situacional es de gran ayuda para entender los momentos presentes; en efecto, cada día que pasa en el mundo actual de los negocios el entorno empresarial se torna más turbulento por la globa- lización, la alta competencia y el efecto desestabilizador de la tecnología, lo cual, según la teoría mencionada, conduce a una gestión orgánica, que es lo que efectivamente se aprecia en los últimos desarrollos de la gestión. Sin embargo, la teoría de la contingencia ha sido criticada porque prácti- camente solo mira una fuerza organizacional (la del entorno), de tal forma que la dependencia del camino, la interacción humana y la dirección (ele- mentos de dinámica interna) no entran en juego. En realidad, es difícil aceptar que la organización solo la mmueve el ambiente. Gerencia estratégica Bajo la presión del enfoque de sistema abierto y la dinámica del medio, en la década de los sesenta del siglo pasado aparece la planeación estra- tégica, la cual se polariza frente a la planeación operativa tradicional por aquella época. La primera se basa en dos tesis centrales: se debe planear la empresa como totalidad, no como una serie de áreas dispersas o espe- cializadas (áreas empresariales de Fayol), y la empresa debe responder al estado del entorno. Aparece así el proceso de planeación estratégica que consiste en estudiar el entorno y examinar lo interno para, con base en ellos, determinar luego los objetivos y, por último, la estrategia. Autores que se destacaron en esta fase fueron Andrews (1985), Ansoff (1976) y Steiner (1979).
José María Mendoza El desarrollo estratégico es una de las más firmes tendencias en el área administrativa, se ha mantenido hasta hoy con gran vitalidad y ha sido de gran utilidad para el desarrollo empresarial. Tres autores que han retoma- do esta orientación son Porter (1980, 1985), así como Kaplan y Norton (2000); estos últimos crearon el tablero de mando integral y los mapas estratégicos (2004). En la actualidad se considera el campo como un área madura (Calderón,
- que se ha visualizado en cuatro grandes grupos de autores a ma- nera de ejes: Williamson, Porter, Mintzberg y Pfeffer (Nerur, Rasheed y Natarajan, 2008). Competitividad Aunque el tema de la competitividad es antiguo en economía, especial- mente por el estudio de los mercados (de competencia perfecta o mono- polística), su aplicación a gran escala es más bien reciente. El primer mo- delo competitivo lo planteó Ohmae (1983), el más destacado teórico de la administración de origen asiático. Afirmaba él que los actores claves de la competitividad eran: la empresa, el cliente y los competidores (modelo de las tres C: compañía, competidor y consumidor). En el comienzo de la década de los ochenta, Porter (1980) lanza su mode- lo de fuerzas competitivas de la industria en el cual se adicionan nuevos actores de la competitividad. El modelo incluye a los rivales y los consu- midores —como lo hacía Ohmae (1983)—, pero agrega los proveedores, los entrantes y los sustitutos. Este es realmente un esquema de entorno competitivo que permite ver cómo es el contexto de rivalidad de una em- presa, y ha tenido mucha aceptación en el ámbito disciplinar. A mediados de los ochenta, el mismo autor formula su modelo de cadena de valor (1985) en el que se establecen las actividades primarias o de apoyo de la empresa para la competitividad. Este modelo es, en esencia, de carácter interno, permite evaluar el estado de competitividad de una empresa y, como consecuencia de ella, su ventaja competitiva. En su primer libro, Porter (1980) también se aventuró a plantear una cla- sificación de las estrategias competitivas y fijó tres categorías: la diferen- ciación (una estrategia para crear valor); liderazgo de costos (orientada a
José María Mendoza Levitt (1975), la innovación es la combinación de la creatividad con la acción. Los últimos avances se ofrecen en el concepto de innovación abier- ta como medio de ampliar la capacidad innovadora incluyendo actores externos (Chesbrough y Appleyard, 2007). A raíz del descubrimiento del hecho de que el mundo avanzaba hacia una sociedad basada en la información y el conocimiento, Naisbitt (1984) y Toffler (1985) se plantean la necesidad de que se administre el conoci- miento con fines competitivos, por lo que aparece una tendencia a con- siderar el pensamiento y su utilización. La primera manifestación al res- pecto fue de la propuesta de aprendizaje organizacional que realizó Senge (1992) desde el MIT, la cual recuperó a su vez los aportes realizados por Argyris (Argyris, 2000; Argyris y Schon, 1978), un representante de la escuela de las relaciones humanas. Luego Drucker (1996) planteó lo de la organización de conocimiento y los trabajadores de conocimiento. Más tarde, en especial gracias a Nonaka y Takeuchi (1995), se introduce la gestión del conocimiento, lo que da especial énfasis a su famosa clasifica- ción del conocimiento en tácito y explícito, y estudia la forma de pasar de uno a otro. Una visión más integradora de la gestión del conocimiento se encuentra en Davenport y Prusak (2001), así como en Hernández (2016). Paradigmas alternativos Cuando se examina con detenimiento el devenir secular de la adminis- tración, se aprecia que el paradigma convencional de las escuelas y los enfoques es solo una forma de ver el discurso. La verdad es que se pue- den tener otras miradas alternativas del desarrollo del área que permiten develar otros aspectos interesantes. Por lo menos, se pueden plantear los siguientes desarrollos no convencionales. Dimensión de resultados Sobre la base de concentrar la atención en la consideración que se le otor- ga a los resultados —importantes para una disciplina de acción— se pue- de considerar la administración en una dinámica de tres fases: la época de la eficiencia, el periodo de la eficacia y el lapso del valor. Inicialmente, las empresas, como primeras organizaciones extendidas en la sociedad, se orientaron hacia la reducción de costos y el mejoramiento de la pro-
E : , , ductividad, en una economía bastante cerrada e interesada en crear ren- tabilidad para así sostener un crecimiento rápido. Este lineamiento lo siguieron claramente la escuela clásica, la humanista y la misma teoría contingente. Es digno de mencionar que la reducción de costos ha conti- nuado hasta el momento como un medio de enfrentar la competencia en el mercado global y ha dado origen a la flexibilización laboral en un am- biente de poco movimiento sindical. Las formas que ha tomado todo esto es la tercerización, la temporalización y la contratación a término corto, todo lo cual ha significado muchas veces la precarización del trabajo (Va- rela, 2018). Por otra parte, la elevación de la productividad (operativa y administrativa) ha implicado la incorporación de la tecnología de las tic y la automatización. Frente a este modo de concebir la administración, la primera ruptura la planteó Drucker (1964) al establecer la segunda fase, y partió de la idea según la cual más que mirar los costos y los recursos para buscar mini- mizarlos, lo importante era enfocarse hacia los resultados. De esta ma- nera, las ventas, la rentabilidad y la responsabilidad social deben tenerse presentes desde el punto de vista teleológico, por lo cual se conformó un modelo gerencial que luego tomó el nombre de “administración por objetivos” (APO) (Mali, 1978; Morrisey, 1976), que todavía se mantiene con vigencia. Finalmente, hacia la década de los ochenta, emerge la tercera tendencia a raíz del esfuerzo de competitividad exigido por la economía global. Por esta vía aparece la creación de valor como orientación central de la gestión, por lo que se destacan la diferenciación por calidad, el servicio, la rapidez y la innovación como estrategias competitivas. Esto impacta incluso en la economía que antes se centraba en la productitividad, y ahora acoge el valor como fin primordial de la producción. A su vez, a fin de implementar estas estrategias se proponen nuevos modelos gerencia- les, diferentes de los de la gestión clásica y la APO, con el propósito de satisfacer estrechamente los requerimientos cambiantes de los clientes. Surgen así la gestión de la calidad, con raíz en el Japón, pero que luego se extendió por todo el mundo desde la década de los ochenta; la gerencia del servicio, como medio para mejorar la posición de valor en las empre- sas que operan con intangibles, con base en la interacción humana (por
E : , , En la tercera etapa el entorno se aprecia con alta turbulencia por la com- petencia global, de tal manera que se considera la competitividad como un elemento clave, y por la vía de la teoría de recursos y capacidases aparecen las capacidades dinámicas (Teece, 2009; Teece, Pisano y Shuen, 1997). El enfoque de gestión abierta dinámica se ha impuesto de manera progresiva en la economía actual a raíz del avance de la globalización y la importancia que han tenido la competencia global, así como al avance vertiginoso de la tecnología. El carácter turbulento del escenario mundial no solo lleva a las firmas a ser más adaptativas, sino que los teóricos y con- sultores terminan por diseñar herramientas conceptuales que fortalecen el discurso. Aquí los conceptos de riesgo e incertidumbre entran en juego, con resonancia en el campo de las finazas (Chicaiza y Meneses, 2016), de manera que se le da prioridad a la flexibilidad (Bolverda, 1997; Reeves y Deimler, 2011), lo cual es evidente en aplicaciones de estructuras orgáni- cas y la planeación por escenarios. Estos son tópicos importantes hoy en día en el discurso (Kotler y Caslione, 2009). De la misma forma se acude a la teoría de la complejidad y el caos (Morin, 2011; Prigogine, 2008). Por otra parte, aparece la teoría de la depen- dencia de los recursos, la cual analiza la vulnerabilidad que puede tener una empresa en relación con actores que le suministran insumos para su operación. Incluso, la teoría institucional (DiMaggio y Powell, 1983) plantea la sujeción de la empresa a las normas y los problemas de isofor- morfismo y legitimidad. En esta línea de trabajo también se encuentra la teoría de la ecología de las organizaciones; esta examina la dinámica de la organización dependiente de procesos darwinianos en contextos de alta competencia (Hanann y Freeman, 1977). Base de operación Otra forma de considerar cómo ha evolucionado la administrativo tiene que ver con la base de operación que se tenga en cuenta. Al respecto se pue- den apreciar las siguientes emergencias: concentración en las actividades, común a propuestas como la de Taylor, la cual se enfocaba hacia el estudio de los métodos de trabajo; también se incluye aquí a Fayol, quien trabajó sobre la base de la función, la cual se entendió como actividad general; de la misma manera se incluye aquí a Porter, quien se detuvo en las actividades
José María Mendoza de la cadena de valor, y a la teoría evolucionista (Nelson y Winter, 2002) que se concentró en las rutinas. La segunda etapa es la de personas, la cual toma como eje de operación el talento humano. Después surge la teoría de los recursos, liderada por Penrose (1959), quien concebía la empresa como un conjunto de recur- sos, a los que clasificó como tangibles e intangibles. Finalmente, existe una saliente que es la teoría de las capacidades, la cual se centró en las destrezas y habilidades de las organizaciones. Dimensión social Esta dimensión presenta una dinámica especial, pues al comienzo de la gestión se había planteado la responsabilidad como una base importante de la gerencia, como, por ejemplo, aparece en Sheldon (1923) y en Druc- ker (1972), porque se resalta la contribución que la empresa realiza a la sociedad y el compromiso de la gerencia con ella, por lo cual se puede denominar a este capítulo como “enfoque social de la gerencia”. Sin em- bargo, luego vino una etapa dominada por el neoliberalismo (Friedman,
- en la cual la idea era que la gestión debía regirse por el objetivo central de las finanzas, es decir, crear riqueza para el accionista, y en la medida en la cual esto se cumplía, se contribuía al desarrollo social, esto es, enfoque de rentabilidad. Por esta época, algunos autores como Porter no ocultaron su inclinación por el libre mercado. No obstante Sin embargo, más recientemente, en un tercer periodo se recuperó el elemento social y aparece con el nombre de “responsabilidad social empresarial” (RSE), la cual aún se encuentra vigente. La RSE se ha entendido como las acciones llevadas a cabo por la empresa con el fin de mejorar las condiciones sociales (Mackey, Mackey y Barney, 2007) con una dosis de altruismo (Godfrey, Merill y Hansen, 2009). La teoría más destacada en este ámbito es la de los stakeholders ( Buysse y Vereber, 2003; Freeman y Mc Vea, 2001), la cual enfatiza en la forma como la adminis- tración busca un equilibrio en las relaciones con los diferentes agentes internos y externos con los que interactúa.
