dr feigenbaum grehjrejgoinrgoiewbnfoiewfnjrwngorwjngrwjogn, Diapositivas de Gestión de Calidad

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA

DE CHIHUAHUA.

FACULTAD DE INGENIERÍA.

Dr. Armand V. Feigenbaum.

Sistemas de Calidad.

Diana Gutiérrez. Angélica Ortiz. Alba Loaeza. Aracely Mediano. Juan Carlos Veleta.

1. Introducción/ biografía

Nació en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. Recibe su título universitario del Union College, luego completa una maestría en ingeniería y un doctorado en economía, ambos en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT, por sus siglas en inglés).

Inicia su carrera profesional en la compañía General Electric en 1944, para trabajar en el área de calidad, como director de las operaciones de manufactura y control de calidad. Allí Armand ascendería hasta obtener el cargo de gerente de control de calidad de toda la organización a nivel nacional.

Durante su etapa en General Electric, Armand comenzó a desarrollar sus primeros conceptos acerca del control total de calidad, fue reconocido por desarrollarlos e implementarlos. Armand V. Feigenbaum, es el creador de “Control total de calidad” cual completó mientras obtenía el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951

Se le reconocen tres grandes aportes: el concepto de "Calidad total" qué los japoneses recogieron como Total Quality Control (TQC), la promoción internacional de la ética de la calidad y la clasificación de los costos de la calidad.

En ese mismo año publicó el libro: el Mando de Calidad Total, narra los componentes básicos y problemas de una calidad moderna enfocados en la organización. Se convirtió, con el tiempo, en un texto fundamental para los estudiantes de administración de empresas. Insiste en que la calidad no solo se encuentra en las manos del departamento de producción, sino que toda la empresa y todos los empleados deben lograrla. Este ejercicio fue conocido como las etapas de la Calidad. Dio varias conferencias en su país, en donde se le contacta para hablar sobre los pasos hacia la Calidad

2. Calidad.

I. La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.

“Lo que diferencia la calidad de los líderes de la calidad de los seguidores son procesos de trabajo de calidad que cada empleado en la organización entiende y en los que cree”. En otras palabras, todos, desde el CEO hasta el cadete, deben estar a bordo.

II. La calidad es lo que el cliente dice que es.

“Si usted quiere investigar sobre su calidad, vaya y pregunte a su cliente”. Nadie puede condensar en una investigación estadística del mercado la frustración del comprador al encontrar una gotera en el techo de su nuevo auto.

III. Calidad y costo son una suma, no una diferencia.

Ellos funcionan juntos, no separados. Anteriormente el mito era que una mayor calidad significaba un mayor costo. Ahora se sabe que hacer lo mejor, significa el mejor modo de hacerlo más rápido y más económico.

IV. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.

“El mayor problema de muchos programas de calidad de las compañías es que son sólo islas de mejora de calidad, pero no hay puentes”.

V. La calidad es un modo de administración.

“El buen management solía ser visto como el traslado de las ideas de la cabeza del jefe a la mano de los trabajadores”. Pero señala que hoy la buena gerencia significa empowerment. Por eso se debe hacer una mejora de calidad integral para cada tarea, antes que incida en tal.

VI. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.

Feigenbaum cree que para que un nuevo producto sea exitoso, la calidad debe ser tenida en cuenta a lo largo de todo el desarrollo del producto. Él recomienda investigar las actitudes de los consumidores hacia el producto en el comienzo, antes de lanzarlo al mercado.

VII. La calidad es una ética.

Según el especialista, “la práctica de la excelencia o el profundo reconocimiento de que lo que usted está haciendo es correcto, es el mayor motivador humano en una organización”.

VIII. La calidad requiere una mejora continua.

La calidad no alcanza un techo, sino que debe mejorar constantemente. “La razón es que los consumidores no tienen tiempo o tolerancia para pérdidas de costo o tiempo debido a algunas fallas”.

IX. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la productividad.

Algunas de las compañías más fuertes superan a su competencia concentrándose en eliminar la parte de su organización que sólo existe para solucionar los problemas que surgen con productos y servicios defectuosos. Los productos de calidad eliminan la necesidad de tales departamentos.

X. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y proveedores.

Esto es finalmente, lo que hace al liderazgo de la calidad real.

5. Cuatro pecados capitales

Para Feigenbaum, la calidad es una filosofía y un compromiso con la excelencia, es decir, un estilo de vida empresarial. Para ello, define 4 pecados capitales referentes a la calidad:

• Calidad de invernadero: La calidad despierta el interés de la alta dirección al nivel de 'exhibición de fuegos artificiales'. El problema es que se la descuida cuando aparecen otras prioridades e intereses, como por ejemplo una necesidad de aumentar la producción.
• Actitud anhelante: El gobierno nacional no debe tener poder absoluto sobre todas las operaciones. El proteccionismo es un ejemplo de ello.

Para medir estos costes de producción, se realizan mediciones preventivas a través de revisiones de productos, reportes de calidad, proyectos de mejoras, entre otras acciones.

7.2. Costos de revaluación:

Se originan al llevar a cabo mediciones de los productos, así como la inspección y medición de etapas que van desde las materias primas a utilizar, la actualización de inventarios y la medición de pruebas para la producción.

7.3. Costos de fallos internos:

Los costes de fallos internos son los que surgen durante la fabricación, toda esa etapa media en la que se ve involucrada el producto antes de salir al mercado.

Estos incluyen los desperdicios y fallos de maquinarias o del mismo producto, por ejemplo.

7.4. Costos de fallos externos:

Se producen una vez que el producto ya ha llegado a manos del consumidor final, y giran alrededor de las variaciones de precios, reclamos y devoluciones que se puedan presentar.

8. Control de calidad total

Armand Vallin Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de producción, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para lograrla. Para así construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya está todo hecho. Sostiene que los métodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir "calidad" no significa "mejor" sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra "control" que representa una herramienta de la administración y tiene 4 pasos:

Definir las características de calidad que son importantes.

• Establecer estándares.
• Actuar cuando los estándares se exceden.
• Mejorar los estándares de calidad.
• Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los productos:
• Control de nuevos diseños.
• Control de recepción de materiales.
• Control del producto.
• Estudios especiales de proceso.

9. 19 pautas
10. Definición del control de la calidad total. Puede ser definido como un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de una organización.
11. Calidad versus calidad. Calidad con C mayúscula se refiere a la calidad suntuaria mientras que calidad con minúscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente al lujo. La calidad con minúscula debe ser mantenida y mejorada.
12. Control. En el concepto “control de calidad”, la palabra “control” representa una herramienta de administración que incluye cuatro etapas:
13. Establecer estándares de calidad.
14. Evaluar la conformidad con dichos estándares.
15. Actuar cuando los estándares se sobrepasan.
16. Planificar para el mejoramiento en los estándares.

la moral del personal y la disminución del número de dificultades en la línea de producción.

13. El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad total.
14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una responsabilidad con relación a la calidad: por ejemplo, el sector de marketing debe determinar las preferencias del consumidor.
15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. La organización del control de la calidad procede como un mediador, y en general se asemeja a una consultora interna, antes que a una fuerza policial de inspectores de calidad.
16. Compromiso permanente. La dirección debe reconocer desde el comienzo de su programa de control de la calidad total que este no es un programa temporal de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reducción de los costes de la misma.
17. Use herramientas estadísticas. Las estadísticas se utilizan en todo el programa de control de calidad, cuando y dondequiera que resulten útiles, pero las estadísticas constituyen sólo un aspecto del modelo de control de la calidad total.
18. La automatización no es una panacea. La automatización es compleja, y su implementación puede resultar una pesadilla. Asegúrese de que se hayan implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los recursos humanos antes de considerar que la automatización es la respuesta.
19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio.

10. Conclusión

Una de las ventajas es que centra su teoría en el control de calidad, aparte de que da relevancia a los costó de calidad, además resalta la importancia la administración, promoción internacional de la ética de la calidad. Su filosofía se basa en pensamientos socio - técnicos y propone un sistema que permite llegar a la calidad de manera estructurada y administrada en la implementación de la calidad

Pero su desventaja es que se enfoca solo en la satisfacción del cliente a costo de su propio beneficio, no distingue entre los tipos de contextos de calidad y no une las distintas teorías administrativas en un todo coherente