Gestión del Talento Humano: Manejo Eficaz del Estrés y Control Emocional, Apuntes de Administración de Empresas

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Desarrollo de habilidades

empresariales

Bloque 3

D esarrollo De habiliDaDes empresariales

Contenido

5. Manejo eficaz del estrés y control emocional

5.1. Tipos de orientación

5.2. Dimensiones y alcances de la orientación

5.3. Habilidades y competencias del orientador

5.4. Proceso evolutivo de la orientación

5.5. Manejo efectivo del estrés

5.6. Enfoques basados en el individuo

5.7. Enfoques organizacionales

5.8. Inteligencia emocional

5.9. Rompiendo dogmas acerca del talento

5.10. Las cuatro etapas del talento en la organización

5.11. El qué y el cómo del detonador de talentos

5.12. Midiendo y valorando potenciales talentos

P lanteamiento fiscal

INSTRUCCIONES Y RECURSOS

Actividades formativas

Estudio de caso Reflexión Ejercicio

Descripción breve de una situación que permita aplicar las competencias que se pretende desarrollar. Actividad sugerida, no tiene impacto en la evaluación.

Proposición breve que pretende enfatizar información relevante del tema para considerar sus implicaciones en la práctica. Actividad sugerida, no tiene impacto en la evaluación.

Actividad breve y replicable que permite detonar, desarrollar o comprobar aprendizajes. Actividad sugerida, no tiene impacto en la evaluación.

Reforzadores

Ejemplo ¿Sabías que…? Tip

Descripción breve de una situación que permita aplicar las competencias que se pretende desarrollar. Actividad sugerida, no tiene impacto en la evaluación.

Proposición breve que pretende enfatizar información relevante del tema para considerar sus implicaciones en la práctica. Actividad sugerida, no tiene impacto en la evaluación.

Actividad breve y replicable que permite detonar, desarrollar o comprobar aprendizajes. Actividad sugerida, no tiene impacto en la evaluación.

MULTIMEDIA

Clip de video Clip de audio Recurso web Recomendación de recurso didáctico breve (no mayor a cinco minutos) que ilustra un tema en formato de video.

Recomendación de recurso didáctico breve (no mayor a cinco minutos) que explica un tema en formato de audio.

Recomendación de sitios web ajenos a la plataforma de IEU, con información relevante sobre un tema.

M anejo eficaz del estrés y control eMocional BLOQUE^ tres

Introducción En el mundo laboral, las competencias emocionales juegan un papel fundamental, sobre todo en el desarrollo de los directivos. A lo largo de este bloque se categorizarán las competencias más importantes, así como la forma de gestionar el estrés para mejorar las habilidades directivas. Para ello, conocerás los tipos de orientación, sus dimensiones y alcances como un medio para el manejo efectivo del estrés.

Consulta la presentación del autor

Objetivo del bloque Distinguir el manejo eficaz del estrés y control emocional, a partir de la herramienta de la orientación, para reconocer los elementos necesarios para el desarrollo de la inteligencia emocional.

la seguridad social y el instituto M exicano del seguro social BLOQUE^ dos

5. M anejo eficaz del estrés y control

eMocional

Dentro de las habilidades personales que se deben desarrollar en cualquier directivo, se ubica el manejo eficaz del estrés y control emocional, la adquisición de estas habilidades permite al individuo adaptarse a su entorno y así cumplir con sus objetivos y los de la organización.

Para entender el concepto de estrés se puede partir de que:

[…] es el resultado de la interacción entre un hecho o situación, al que llamaremos estresor, y la respuesta de cada individuo, que traduce y percibe ese elemento de manera amenazante. Esta interacción produce en el organismo una serie de reacciones físicas, emocionales y psicológicas, con diferentes consecuencias a corto, mediano y largo plazo (Puchol, 2012, p. 400).

Asimismo, Pablo Fernández Berrocal y Natalio Extremera Pacheco (2005), hace referencia a la contribución de Mayer y Salovey (1997) se refieren al control emocional, también conocido como inteligencia emocional como:

la habilidad para percibir, valorar y expresar emociones con exactitud, la habilidad para acceder y/o generar sentimientos que faciliten el pensamiento; la habilidad para comprender emociones y el conocimiento emocional y la habilidad para regular las emociones promoviendo un crecimiento emocional e intelectual (Fernández y Extremera, 2005, p. 68)

Kurt Lewin (1988) desarrolló una teoría acerca del cambio organizacional, la cual afirma que tanto las organizaciones como los individuos se ven afectados por dos conjuntos de fuerza que se encuentran en posición opuesta. Estas fuerzas actúan para estimular o inhibir el desempeño que desea el individuo o la organización, es decir, algunas fuerzas estimulan cambios en el comportamiento, mientras que las otras lo restringen.

Para el caso de los individuos, estas fuerzas se pueden traducir en factores estresantes que impactan en forma fisiológica, psicológica e interpersonal, pudiendo desencadenar resultados patológicos como: ansiedad, enfermedades del corazón, crisis nerviosa y colapso mental. Sin embargo, el autor antes citado afirma que la mayoría de las personas han desarrollado cierta elasticidad para contrarrestar los factores estresantes e inhibir los resultados patológicos, a través del desarrollo de patrones de comportamiento, características psicológicas y relaciones sociales de apoyo.

Desde luego, el estrés produce efectos tanto positivos como negativos. En la ausencia de cualquier tipo de estrés, la gente se siente completamente aburrida y sin motivación para actuar. Aun cuando se experimenten altos niveles de estrés, el equilibrio puede restaurarse rápidamente si existe la suficiente elasticidad (Whetten y Cameron, 2011, p. 114).

Por otra parte, y conforme a la propuesta de Santiago de Miguel (2010), para alcanzar una dirección asertiva, se requiere el desarrollo de tres dimensiones complementarias e interconectadas entre sí, ellas son:

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1) La gestión de uno mismo. Tiene que ver con el autoconocimiento, el control de las emociones, la autocrítica y la auto-exigencia. Además, se requiere el desarrollo de una serie de competencias, tales como: resiliencia, capacidad de adaptación, imaginación, gestión del fracaso, actitud positiva, inteligencia emocional, investigación apreciativa y autoconfianza. 2) La gestión de los demás. Implica el desarrollo del trabajo en equipo, a través de diferentes formas de dirigir o gestión del personal con el fin de conseguir equipos de trabajo cohesionados, con claridad organizacional y sentimiento de pertenencia. Adicional a lo anterior, se requiere que los directivos gestionen el talento humano para propiciar el pensamiento estratégico de las personas, aunado con el desarrollo de la comunicación asertiva. 3) La gestión de la propia actividad. Esta última dimensión considera las competencias de: planificación, gestión del tiempo, gestión de proyectos, trabajo en equipo, organización, gestión del conflicto, presentaciones eficaces en público y toma de decisiones.

De esta forma, queda en evidencia la necesidad de desarrollar la competencia del control emocional con la finalidad de contribuir al manejo eficiente del estrés. Para ello existe una herramienta como lo es la orientación.

5.1 TipoS de oRienTAción

La orientación se considera una herramienta moldeable y de gran adaptabilidad, características que dificultan una definición unificada, por lo que se existen muchas definiciones que intentan dar cuenta del proceso de orientación, que varían principalmente de acuerdo al énfasis que otorgan a sus diferentes elementos y al tipo de orientación de que se trate.

Sanhueza (2007) propone un primer acercamiento para conceptualizar la orientación como un proceso interpersonal entre un orientador y un colaborador, en un contexto de carácter productivo y orientado a los resultados, enfocado a ayudar a la persona a lograr la adquisición y mejoramiento de habilidades, de forma autónoma, que le permitan alcanzar sus objetivos individuales y personales, desarrollando una mejor calidad de vida.

El autor antes citado resalta una definición de orientación personal, expresado como un proceso sistemático enfocado en la solución de problemas y orientado hacia los resultados, en el cual el líder facilita el incremento en la experiencia vital y rendimiento del colaborador en varios dominios que son de interés del individuo, promoviendo el aprendizaje auto-dirigido y el crecimiento personal. De la misma manera, define el proceso de orientación en el lugar de trabajo como un “[…] proceso sistemático enfocado en la solución, orientado hacia los resultados, en el cual el coach facilita el incremento del rendimiento en el trabajo, el aprendizaje y crecimiento personal del coachee” (Sanhueza, 2007, p. 11).

Sanhueza (2007) define el proceso de orientación en el ámbito organizacional como:

“[…] el apoyo individualizado, emocional y práctico, que recibe un profesional, con su total implicación y co-responsabilidad, para mejorar su comportamiento –globalmente o en alguna competencia específica– para identificar su potencial de crecimiento profesional, prepararse para asumir nuevas responsabilidades –dentro o fuera de la organización– y enfrentar a

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6) Focalización progresiva en los líderes emergentes. Hoy en día las empresas usan el coaching para apoyar el desarrollo de personas de alto potencial, como herramienta proactiva de desarrollo de líderes emergentes. 7) Coaching especializado en pymes. Se enfoca el coaching en formar habilidades de gestión para concretar ideas y materializarlas en realidades empresariales viables y exitosas.

La lista de aplicaciones de la orientación es muy amplia, dentro de ellas se pueden mencionar: habilidades de comunicación, para dar feedback, para promover la delegación eficaz, para difundir los valores organizacionales, para mejorar las relaciones cliente-proveedor, para gestionar el cambio cultural, para ayudar a clarificar la estrategia organizacional, entre otras.

5.2 dimenSioneS y AlcAnceS de lA oRienTAción

Como ya se comentó, la orientación es un proceso dinámico y depende del enfoque o escuela, por lo tanto, no hay una metodología única para su aplicación. Sin embargo, existen modelos y principios que sirven de ayuda.

De acuerdo con Joan Payeras (2004) las etapas a considerar para el proceso de desarrollo de la orientación son:

1) Diagnóstico. Esta etapa también es dinámica, es decir, se desarrolla a lo largo del proceso de orientación, con la finalidad de incorporar datos nuevos de forma constante. 2) Clarificación de los objetivos del proceso de orientación. Implica la definición de los temas de trabajo, la metodología a emplear, los roles del orientador y del colaborador (cliente), y la definición de los contenidos con los que se trabajará. En otras palabras, la clarificación de los objetivos de la orientación se refiere al contrato psicológico antes de iniciar el proceso. 3) Diseño del plan de trabajo. Es la delineación de la secuencia que permita alcanzar en un periodo razonable de tiempo los objetivos planteados. Además, se deben contemplar los deberes que desemboquen en resultados concretos de la actividad y de las conductas a modificar del colaborador. 4) Análisis del logro de los resultados. Se refiere a una revisión periódica de la evolución del proceso de orientación, a través de la percepción del superior jerárquico, sus pares dentro de la organización y los colaboradores del colaborador. Por otra parte, también se analiza el avance del proceso a partir de la información obtenida del propio cliente. 5) Consolidación de los resultados conseguidos. Para ello se requiere de la implementación de sistemas y procedimientos derivados de cada uno de los objetivos, con la finalidad de formalizar y ayudar a soportar los cambios. 6) Conclusión de la relación personal. Para esta etapa, se recomienda implementar estrategias para la conclusión de la orientación a fin de evitar un fin brusco. Una de las estrategias es programar una serie de sesiones de supervisión, las cuales tienen una duración más corta que las sesiones de trabajo normales de la orientación, estas sesiones deben de ser pocas y muy espaciadas en el tiempo.

M anejo eficaz del estrés y control eMocional BLOQUE^ tres

Otra postura del proceso de desarrollo de competencias de orientación es la propuesta por Tim Ingarfield (2008), quien presenta un modelo de cinco pasos para llevar a cabo un proceso de orientación, desde la apertura hasta el cierre. El autor resalta que no deben verse estas etapas y pasos de forma secuencial rígida, sino más bien como una guía. Además de que afirma que los conceptos de este proceso se adaptan a las diferentes escuelas de formación de orientación, ontológico, programación neurolingüística, de fortalezas, de bienestar etcétera. El modelo de cinco pasos es el siguiente:

1) Identificar el desempeño. En este paso se requiere de la observación de lo que hace el cliente (coachee) en lo que quiere mejorar, en el entorno cotidiano de su quehacer. 2) Alterar o introducir alteraciones en el desempeño. A partir de sugerir alternativas y comprobar qué efectos tiene cada una de ellas en la actividad a mejorar. 3) Notar el efecto de las alteraciones. Se refiere al discernimiento del hecho de que hay una diferencia y de cómo puede sacar provecho de las alteraciones del proceso con respecto a la forma inicial. 4) Confirmar lo notado. Implica la repetición de la alteración en función de lo notado, con la finalidad de notar si es igual la segunda ocasión con respecto a la primera. En el caso de encontrar alguna diferencia, analizar qué información se debe añadir ante este hecho para mejorar su desempeño. 5) Evaluar. Requiere de la valoración de los pasos anteriores (desempeño, alterar, notar y confirmar).

5.3 HAbilidAdeS y compeTenciAS del oRienTAdoR

En referencia a las habilidades y competencias del orientador, con el objeto de llevar un proceso adecuado de orientación, será necesario que posea habilidades relacionadas con la inteligencia emocional, el conocimiento tecnológico, la flexibilidad y la creatividad. Además de habilidades y competencias tales como:

1) Escucha activa. Herramienta esencial para el líder y orientador, dado que contribuye a generar confianza y a desarrollar la empatía, influye en una mejor gestión de los equipos, permite obtener más información sobre cualquier situación y ayuda a tomar mejores decisiones. 2) Capacidad de comunicación eficaz y dominio del lenguaje. Una comunicación eficaz construye mejores relaciones. Y desde el proceso de orientación ontológico se sabe que el lenguaje es el generador de nuevas relaciones y que los límites de una organización son lingüísticos, por tanto, de la elección de las palabras de un orientador dependerán las realidades que sea capaz de construir. 3) Empatía. Capacidad que influye de forma decisiva en la generación de confianza, en la comprensión de nuevas perspectivas y en la tolerancia.

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parcial en la que opera, es decir, busca desarrollar la capacidad de gestionar estratégicamente la realidad que le rodea.

Uno de los elementos clave del proceso de orientación estratégico se da a partir de la ruptura de patrones del colaborador, los cuales son comportamientos automáticos ante un determinado tipo de situación. La primera fase del proceso de orientación estratégico consiste en inducir secuencias perceptivas-reactivas diferentes, con el fin de activar un círculo virtuoso de cambio y romper con los desequilibrios perceptivos-reactivos disfuncionales.

Para el desarrollo del talento y potencial de un individuo, a partir del proceso de orientación estratégico se trata de encarar sus debilidades de tal modo que sirvan de palancas para activar cambios. El proceso del proceso de orientación estratégico sigue el siguiente modelo:

1) Análisis de las Soluciones Intentadas Redundantes (SIR). El colaborador debe localizar su modalidad redundante en el tiempo que, a pesar de haber funcionado a menudo en algunos ámbitos o momentos de su vida, en muchos casos, en cambio, se ha demostrado que es disfuncional en la aplicación a problemas específicos.

2) Determinar la modalidad de SIR. Las modalidades posibles son: elegida, espontánea o padecida.

a. Elegida. Implica la elección activa del colaborador ante alguna situación en que se encuentre, siguiendo un guion específico porque cree que es el mejor desde un punto de vista racional. b. Espontánea. Para este tipo de modelo, la reacción se dispara antes de cualquier reflexión o decisión racional. c. Padecida. Se identifica este modo a partir de la manifestación de presión originada por las propias emociones, creencias, valores o relaciones interpersonales contextuales del colaborador, mismas que lo conducen a reaccionar de forma no racional.

3) Determinar el área en la que la SIR se expresa en sus efectos. Estas áreas pueden ser tres: la estratégica, la comunicación, y la relación.

a. Estratégica. Es la secuencia de acciones erróneas que la persona ejecuta, es decir, son las técnicas, tácticas o maniobras que deberían llevar a la obtención del resultado, pero que fracasan. b. Comunicación. El error se ubica en el nivel de comunicación, tanto verbal como no verbal, ocasionando que la estrategia falle. c. Relación. En esta dimensión se ubican todas las sensaciones primarias del ser humano (miedo, placer, rabia, dolor), las cuales conducen a resultados erróneos, aun cuando la estrategia y modalidad de comunicación sean las adecuadas de acuerdo a la circunstancia específica.

4) Determinación de la sensación base determinante. Implica la identificación de la sensación que parece dominar respecto a las otras en la activación de la cadena de las incapacidades, las principales pueden ser: el miedo, la rabia, el dolor, el placer.

5) Elección de las estratagemas adecuadas para intervenir sobre las sensaciones de base. Son los artificios seleccionados por el orientador para inducir el cambio, desactivando así las sensaciones base determinantes.

6) Transformación de las estratagemas en un plan de acción operativo.

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5.5 mAnejo efecTivo del eSTRéS

En primer lugar, se debe reconocer que el grado en que los factores estresantes producen patologías y disfunciones en los individuos es variable. Algunas personas presentan una predisposición negativa al estrés, mientras que otras experimentan sus efectos de manera positiva. Es decir, la condición física, las características de la personalidad y los mecanismos de apoyo social de cada persona pueden influir y moderar los efectos del estrés, dotándolos de capacidades para manejar y controlar de forma eficaz sus efectos (Whetten y Cameron, 2011).

Los métodos eficaces para manejar el estrés se ordenan de manera jerárquica: en primer lugar, se deben eliminar o reducir al máximo los factores estresantes, por medio de la implementación de estrategias de ejecución; en segundo lugar, el individuo debe mejorar su capacidad general para manejar el estrés, al incrementar su elasticidad personal; en tercer lugar, enfrentar los factores estresantes mediante el desarrollo de técnicas a corto plazo (figura 1).

Figura 1. Modelo general del estrés. Fuente: Whetten y Cameron (2011, p. 115).

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El proceso de orientación, al interior de las organizaciones, se debe convertir en una forma de liderar y gestionar los recursos humanos, es decir, convertir esta dinámica en el principal estilo de liderazgo, desarrollo y aprendizaje utilizado por la organización. Para ello, toda organización debe transitar por los siguientes niveles:

1. Nivel uno, orientadores externos. Se caracteriza por presentar poco feedback a la organización, o de pocos inputs sobre los que debería enfocarse el proceso de orientación para proporcionar el mayor beneficio posible a la organización. Es el nivel más bajo de una organización que pretende fomentar una cultura de orientación. 2. Nivel dos, orientación externa profesionalmente seleccionada. Implica una selección formal de los candidatos, así como claridad sobre cómo gestionar a los orientadores, cuáles son los criterios para la supervisión del orientador, y cómo la organización utiliza la información acumulada en el ámbito directivo. Lo más importante en este nivel dos es que la organización considere a los orientadores como parte de una estrategia de gestión del talento humano más amplia, y como un aspecto fundamental para el logro de los objetivos de desarrollo de la organización a largo plazo. 3. Nivel tres, orientación interna. Las organizaciones de este nivel deben ser capaces de hacer orientación para toda la plantilla, no sólo para la alta dirección o los ejecutivos. El primer paso en este proceso es construir un pool de orientadores internos. Y el segundo paso requiere que los voluntarios presenten algunas competencias y habilidades básicas como: comunicación efectiva, vida útil dentro del pool de orientación y el tiempo que tienen para emprender el proceso de orientación como parte de su rol. 4. Nivel cuatro, orientación para todos. En este nivel el proceso de orientación es su estilo de gestión principal. Implica desarrollar habilidades en los tomadores de decisiones para ayudarles a reconocer sus actuales estilos de liderazgo y ofrecerles opciones y habilidades utilizando diferentes maneras de liderar dependiendo del individuo y de la situación. 5. Nivel cinco, orientación con socios y accionistas. En este nivel se debe expandir el proceso de orientación más allá de los límites tradicionales de la organización, involucrando a sus proveedores y socios. En este nivel se trata de animar a los socios estratégicos a introducir el proceso de orientación en sus propias organizaciones.

Con el objeto de profundizar en cada uno de los métodos, realiza la siguiente lectura: Passmore, J. (2011). Cómo construir una cultura de coaching en su organización. Cuadernos de coaching, (6), pp. 8-10. Recuperado de: https://acortar.link/vCNlRl

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5.8 inTeligenciA emocionAl

De acuerdo con Daniel Goleman (1995) la inteligencia emocional se entiende como la capacidad del individuo para “[…] aprender a reconocer, canalizar y dominar sus propios sentimientos y empatizar y manejar los sentimientos que aparecen en sus relaciones con los demás” (pp. 21-213). En el ámbito empresarial, esto se puede interpretar como la capacidad para percibir las emociones de una persona o grupo y orientar las emociones propias y ajenas, con el propósito de lograr fines positivos en lo personal y también para la organización.

Para este autor, las principales cualidades de la inteligencia emocional son:

1. Conciencia de uno mismo: entendida como la capacidad de reconocer los propios sentimientos, emociones o estados de ánimo. 2. Equilibrio anímico: es la capacidad del autocontrol de conductas indeseables que generan efectos perjudiciales tanto para el desempeño personal como para las relaciones interpersonales y los resultados organizacionales. 3. Motivación: consiste en la capacidad para auto-inducir emociones y estados de ánimo positivos, confianza, entusiasmo y optimismo, con el propósito de lograr resultados favorables en el ámbito personal y organizacional. 4. Autocontrol de impulsos: es la capacidad de las personas para tener dominio de sí mismas y actuar de forma consciente y no por impulsos puramente sensoriales. 5. Sociabilidad: es la capacidad de una persona para conocer y orientar las emociones y los estados de ánimo de otras personas hacia el logro de resultados personales y organizacionales.

Sin duda, a partir de los aportes de Goleman, hoy día, la inteligencia emocional juega un rol fundamental en la función directiva de las organizaciones y, en particular, en los procesos de liderazgo.

5.9 Rompiendo dogmAS AceRcA del TAlenTo

Las discusiones actuales sobre cuál es el propósito del departamento de recursos humanos se encaminan a resaltar su “[…] contribución para la generación de estrategias para aumentar la sinergia entre la organización y las personas para desarrollar las competencias organizacionales y ofrecer resultados” (Chiavenato, 2009, p. 537)

Es decir, la administración o gestión del talento humano no sólo implica la administración operacional de los recursos humanos (enfoque en los procesos), sino que actualmente se enfoca a la generación de tácticas para el desarrollo del talento humano con el que cuenta la organización, con apoyo de los gerentes o directores de área, además de contribuir en la generación de estrategias que

Para conocer más sobre el tema, te invito a realizar la siguiente lectura disponible en tu biblioteca digital: Maureira Cid, F. (2018). ¿Qué es la inteligencia? (pp. 63-73). Bubok Publishing S.L. Recuperado de: https://acortar.link/aDO67j

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Figura 4. Procesos de la Gestión del talento humano. Fuente: Chiavenato ( 2009, p. 539).

3. Transformar a los talentos en capital humano, capaces de construir y reconstruir una estructura organizacional dinámica, capaces de modificar la cultura organizacional acorde a las exigencias de su entorno.

Figura 5. Componentes del capital humano. Fuente: Chiavenato (2009, p. 539).

4. Transformación del capital humano en capital intelectual, como una estrategia para incentivar el capital humano de la organización (interno) y trascender a través de la innovación, investigación, patentes, entre otras (externo).

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Figura 6. Componentes del capital intelectual. Fuente: Chiavenato (2009, p. 539).

5. Transformación del capital intelectual en resultados para la organización.

Figura 7. Resultados organizacionales a través del talento humano. Fuente: Chiavenato (2009, p. 539).