Prepara tus exámenes y mejora tus resultados gracias a la gran cantidad de recursos disponibles en Docsity
Gana puntos ayudando a otros estudiantes o consíguelos activando un Plan Premium
Prepara tus exámenes
Prepara tus exámenes y mejora tus resultados gracias a la gran cantidad de recursos disponibles en Docsity
Prepara tus exámenes con los documentos que comparten otros estudiantes como tú en Docsity
Los mejores documentos en venta realizados por estudiantes que han terminado sus estudios
Estudia con lecciones y exámenes resueltos basados en los programas académicos de las mejores universidades
Responde a preguntas de exámenes reales y pon a prueba tu preparación
Consigue puntos base para descargar
Gana puntos ayudando a otros estudiantes o consíguelos activando un Plan Premium
Comunidad
Pide ayuda a la comunidad y resuelve tus dudas de estudio
Descubre las mejores universidades de tu país según los usuarios de Docsity
Ebooks gratuitos
Descarga nuestras guías gratuitas sobre técnicas de estudio, métodos para controlar la ansiedad y consejos para la tesis preparadas por los tutores de Docsity
Tipo: Apuntes
1 / 48
Esta página no es visible en la vista previa
¡No te pierdas las partes importantes!
Mendoza- 2014
Como conclusión se puede afirmar que es necesario desarrollar la tecnoestructura en lo que respecta a tareas de capacitación de personal y desarrollo de manuales de procedimientos y de funciones los cuales deben estar permanentemente actualizados con el objetivo de regular la actividad del núcleo operativo. Además se considera útil ampliar la línea media nombrando jefes de algunas divisiones especialmente de aquellas áreas en donde existen procesos vinculados, como es el caso del Departamento de Compras, Despacho, Tesorería, Rendición de cuentas e Inventarios. Esta medida permitirá implementar controles por oposición de intereses, ya que al delegarse autoridad a ellos, se hacen responsables de controlar los inputs que ingresan a su departamento y los outputs que ellos generan.
El Ministerio de Turismo, perteneciente a la Administración Central del Gobierno de Mendoza; y por lo tanto la Dirección de Administración dependiente de él es, según la teoría descripta por Minztberg, Henry (2.001) una “Burocracia Mecánica Pública” que presenta las siguientes características: a) Trabajo operativo rutinario, simple y repetitivo. Como resultado, sus procesos de trabajo son altamente estandarizados. b) Ambiente simple y estable: Cambios previsibles, tecnologías no cambiantes y baja incertidumbre. c) Controlado externamente por los Servicios Administrativos de la Contaduría General de la Provincia y el Honorable Tribunal de Cuentas de la Provincia. d) Sistemas de producción masivos de tamaño grande y edad madura. e) Grandes problemas: Trabajo repetitivo, embrutecedor y obsesión por el control. f) Poder de decisión relativamente centralizado. g) El tamaño de la unidad es grande debido a que el trabajo es altamente estandarizado. h) En el núcleo operativo las tareas operativas son simples y repetitivas, requiriendo generalmente de un mínimo de destreza, con poca posibilidad de ajuste mutuo. i) Especialización vertical y horizontal de la tarea. Hace referencia al número de tareas contenidas en el puesto de trabajo, y a como es de reducida o amplia cada una de esas tareas, en este sentido los administrativos tienen menor control sobre su trabajo y es menos diversificado. j) Existe desinformación en la base de la organización debido a la separación entre la dirección y los trabajadores del núcleo operativo. Se pueden añadir otros dos problemas, que la comunicación entre los diferentes niveles es bastante lenta debido a lo formal de los procesos y al empleo de canales establecidos a través de la línea jerárquica y,
Las amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Cuadro Nº1: Análisis FODA de la Organización.
Fuente: Elaboración propia.
Las estrategias resultantes corresponden a las vinculaciones de los factores internos y externos. Las mismas pueden ser de tipo Maxi-Maxi, Mini-Maxi, Maxi- Mini y Mini-Mini.
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES 1 ) Colaboración de otras áreas del Ministerio
ESTRATEGIA MAXI-MAXI *Creación se sistemas de información computalizados orientado al seguimiento de trabajos estandarizados (F5, O6). *Especializar el conocimiento profesional a través de la participación es cursos educativos. (F3, O4) *Gestionar Benchmarking con otras organizaciones públicas cuyo trabajo sea estandarizado. (F5, O3) *Implementar la estandarización de procesos (F5,O7)
ESTRATEGIA MINI- MAXI *Incrementar la motivación del personal, comprendiendo su importancia en la organización (D1,O4) *Capacitar al personal sobre legislación vigente.( D2,O2) *Agilizar los procedimientos administrativos, usando sistemas computarizados.(D3, O6) *Definición de funciones de cada trabajador (D6,O7)
AMENAZAS
ESTRATEGIS MAXI-MINI *Aprovechar las capacidades del personal profesional administrativo.(F1,A2) *Hacer frente a la burocratización con personal proactivo(A2,F3) *Incrementar la estandarización para hacer frente a la falta de coordinación externa. (A1,F5)
ESTRATEGIA MINI- MINI *Reducir la baja motivación del empleado generando trabajo más interesante (D1,A2) *Aprovechar mejor el presupuesto, mejorando los procedimientos (D6,A4)
La estrategia Maxi-Maxi es la situación más deseable. Es aquella en la que una organización puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. La estrategia Mini-Max consiste en la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las oportunidades por lo que cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Mini-Maxi se basa en las fortalezas de la Organización para enfrentar amenazas en su entorno. El propósito es optimizar las primeras y reducir al mínimo las segundas. Finalmente la estrategia Mini- Mini implica reducir al mínimo tanto de debilidades como de amenazas. El cuadro Nº 1 detalla los factores que afectan el entorno de la Dirección de Administración y se especifica las estrategias a emplear. Cabe aclarar que las referencias entre paréntesis que se encuentran plasmadas en los cuadrantes de estrategias corresponden a la vinculación de los factores internos (F: Fortalezas y D: Debilidades) y externos (O: Oportunidades y A: Amenazas). Se puede concluir que gracias al relevamiento de las fuerzas que afectan la corriente de trabajo de la Dirección de Administración y al análisis de las características de este tipo organizacional, se ha determinado que la estrategia a emplear es el desarrollo de la tecnoestructura. Esto se puede obtener mediante la estandarización de procesos, definiendo el alcance del puesto que cada trabajador ocupa en la jerarquía organizacional y es posible lograrlo a través del establecimiento de un Manual de Funciones, pero para su instalación previamente es necesario definir la estructura jerárquica la cual se puede observar en el Organigrama que se grafica en el Capítulo II, Apartado B) del presente trabajo.
Analizando el sistema involucrado, que es la prestación de un servicio público, se considera que el proceso es continuo. La estrategia a emplear se caracteriza por una secuencia lineal de las operaciones, en donde el producto se mueve de una etapa a la siguiente de manera secuencial, de principio a fin y el volumen de producción es alto. Resumiendo se puede concluir que el trabajo se debe distribuir en base al producto, lo que se denomina, layout de producto. En este tipo organizativo los productos u outputs son los legajos administrativos que tienen un procedimiento para su armado y tramitación similar según la tarea a realizar. Es por ello que resulta importante estandarizar las operaciones a través de manuales de procedimientos en donde se detalle el trabajo a realizar, se identifiquen los límites y clientes internos de los subprocesos con objeto de mejorar la eficiencia y productividad.
h) Potenciar la oferta turística de Mendoza a través del desarrollo de nuevos productos turísticos. i) Desarrollar la conciencia turística de toda la población. j) Potenciar todos los parques de la Provincia en sus usos recreativo, deportivo, turístico y cultural, tanto para mendocinos como para turistas. k) Desarrollar las potencialidades educativas y turísticas de las regiones, valorizando sus características diferenciales con otras de Latinoamérica. l) Promocionar la creación de foros mixtos regionales en los cuales se diserten las políticas turísticas, como así también la organización y descentralización de recursos del sector.
El presente Decreto tiene por objetivo tramitar la aprobación de la estructura organizativa del Ministerio de Turismo creado por Ley N° 8385, luego reemplazado por la Ley Nº 8637 del año
En su Anexo III se especifica que la misión de la Dirección de Administración es: “Administrar el uso de los recursos materiales, humanos y financieros del Ministerio de Turismo con el objeto de lograr la concreción de sus fines.”
Además se especifican como funciones las siguientes: a) Gestionar las acciones necesarias para que cada uno de los ejes estratégicos planteados por el Ministerio se lleven a cabo. b) Resguardar la función del Ministerio en el cumplimiento de los requisitos legales, técnicos, administrativos y contables, según la normativa vigente. c) Optimizar la gestión de los recursos, como elemento fundamental en el cumplimiento de las metas del Ministerio. d) Supervisar administrativa, técnica y contablemente las piezas administrativas de las áreas dependientes del Ministerio. e) Controlar la ejecución presupuestaria. f) Tramitar subsidios concernientes a instituciones vinculadas con el Ministerio. g) Elaborar los estados contables de acuerdo a la Ley de Contabilidad N° 3799 y modificatorias. h) Planificar, analizar y evaluar las fuentes y usos de fondos del Ministerio. i) Dar cumplimiento a la Ley de Responsabilidad Fiscal. j) Ser el nexo con Contaduría General de la Provincia, Tesorería General de la Provincia, Fiscalía de Estado y Asesoría de Gobierno con relación a expedientes en trámite y pedidos de informes. k) Asesorar a Directores y Habilitados de las diferentes Unidades Organizativas en lo referente a los asuntos administrativos y presupuestarios. l) Supervisar los informes elevados por la Subdirección de Recursos Humanos. m) Supervisar y firmar en sello escalera todos los proyectos de normas legales (Resoluciones de Subsecretario, Resoluciones de Ministros y Decretos del Poder Ejecutivo). n) Coordinar la elaboración del Presupuesto Anual. o) Operar el movimiento de ingresos y egresos de fondos a través de las cuentas bancarias. p) Integrar la nómina de responsables ante el Honorable Tribunal de Cuentas. q) Registrar la entrada y salida de piezas administrativas. r) Administrar y controlar los insumos necesarios para el funcionamiento y mantenimiento del Ministerio.
Un organigrama es según Franklin Fincowsky, Enrique (2004) “La representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.” La función básica del organigrama es mostrar la estructura organizacional de una empresa. Independientemente de los fines para los que se ocupe debe realizarse de acuerdo a ciertos criterios los cuales al aplicarlos permitirán al usuario obtener la información deseada. Los principales criterios para su elaboración son según Franklin (2004) los siguientes: a) Precisión. En el organigrama deben definirse con exactitud las unidades administrativas y sus interrelaciones. b) Sencillez. Debe ser muy simple, para que se comprenda fácilmente. Por ello se recomienda no complicarlo con trazos innecesarios o nomenclatura compleja o coco clara. c) Uniformidad. Para facilitar su interpretación se puede homogeneizar las líneas y figuras que se utilicen en su diseño. d) Vigencia. Para conservar su vigencia el organigrama debe mantenerse actualizado. Al elaborarlo es recomendable que en el margen inferior derecho del grafico se anote el nombre de la unidad responsable de prepararlo y la fecha de su autorización o actualización.
Con respecto a la estructura de la Dirección de Administración, se puede dividir en núcleo operativo, línea media y ápice estratégico. Esta clasificación fue descripta por (Mintzberg, Henry
Las tareas del gerente de línea media se basan en la corriente de supervisión directa por encima y por debajo de él. Él recoge información del desempeño de su unidad y la pasa al gerente por superior y además interviene en la corriente de decisiones sobre problemas de su unidad, propuestas de cambios y autorizaciones. Sin embargo, para abajo están los recursos que él debe asignar, las reglas y planes que debe establecer. Además se encarga de formular la estrategia de su unidad, aunque ésta es significativamente afectada por la estrategia de la organización total. Las tareas administrativas cambian a medida que se desciende en la cadena de autoridad, se vuelven más detalladas y elaboradas, menos abstractas y totales y más centradas en la corriente de trabajo misma. El ápice estratégico corresponde a los encargados de la responsabilidad general de la organización que se encuentran en la cumbre estratégica y a los gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales. También se incluyen sus asistentes. La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tengan poder sobre la organización (sus propietarios, gobierno, sindicatos, entre otros). Las personas que cumplen funciones estratégicas cumplen las siguientes funciones: Asignar recursos, autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, nombrar personal, controlar desempeño, motivaciones y recompensas de sus empleados. Además deben administrar las relaciones con el ambiente: Desarrollar contactos, negociar acuerdos, generar relaciones, participar en ceremonias, entre otros. Finalmente, desarrollan la estrategia de la organización. La estrategia debe ser vista como una fuerza mediadora entre la organización y su ambiente. La formulación de la estrategia involucra interpretar el ambiente y desarrollar esquemas de decisiones consistentes para tratar con él. Los gerentes, al administrar las condiciones fronterizas de la organización, comprenden su ambiente y al cumplir con la supervisión directa, buscan conformar la estrategia a sus fuerzas y sus necesidades, tratando de mantener un ritmo de cambio que responda al ambiente, sin quebrantar la organización. En la realidad esto no es tan sencillo, y otras partes de la organización participan activamente, pero la máxima responsabilidad cae en la cumbre estratégica. Sus actividades se caracterizan por un mínimo de repetición y estandarización, siendo el ajuste mutuo el mecanismo preferido de coordinación entre los gerentes de la cumbre estratégica. El agrupamiento por función consiste en que la organización puede unir recursos humanos y materiales a través de diferentes corrientes de trabajo. La estructura funcional alienta la especialización, por ejemplo estableciendo una carrera para el especialista en su propia área de destreza.
Dirección de Administración
Subdirección de Contabilidad y Presupuesto
Subdirección de Recursos Humanos
Compras Inventarios y Concesiones
Convenios y Subsidios
Control de personal
Liquidación de sueldos
Subdirección de Administración
Rendición de Cuentas
Tesorería Liquidación de viáticos y otros gastos
Cuentas por Cobrar y Balance
Despacho Mesa de Entradas
Dirección de Administración
Subdirección de Contabilidad y Presupuesto
Subdirección de Recursos Humanos
Compras Inventarios y Concesiones
Convenios y Subsidios
Control de personal
Liquidación de sueldos
Subdirección de Administración
Rendición de Cuentas
Tesorería Cuentas por Cobrar y Balance
Despacho Mesa de Entradas
A U T O R I D A D F O R M A
L (^) Agrupamiento funcional
NUCLEO OPERATIVO
FLUJO DE ACTIVIDAD REGULADA
Liquidación De viáticos y otros gastos
que este pueda dar cumplimiento a las obligación establecida en el artículo Nº 1398 de la Constitución Provincial y artículo Nº 20 de la Ley Nº 3799 de Contabilidad de la Provincia y sus modificaciones, o siguiendo el procedimiento establecido por el mencionado artículo de la Ley en el caso de los Organismos Descentralizados, otras entidades y cuentas especiales que dependan de los mismos. j) Las demás funciones que se asignen por vía reglamentaria. k) Registrar la ejecución del cálculo de recursos y financiamiento correspondiente a sus áreas, en base al nomenclador vigente. Analizando la Constitución Provincial, se puede establecer que la función de Contador General la cumple el Director de Administración, y es él quien según el artículo Nº 140 autoriza los pagos. (Para ver el artículo completo remitirse al Anexo B del presente trabajo). Con respecto a las funciones de las Subdirecciones, el Escalafón del Empleado Público regido por la Ley Nº 5126 establece en su artículo Nº 7 que: El tramo superior incluye a los agentes con nivel de Subdirector o equivalente, que ejercen funciones de dirección a fin de elaborar o aplicar políticas gubernamentales, leyes, decretos y disposiciones reglamentarias. Dependen en forma directa de los Directores de Organismos o cargos equivalentes. Observando un poco más la ley se puede concluir que los Subdirectores además ejercen supervisión directa sobre el personal denominado de supervisión y de ejecución. En lo que se refiere a las funciones de la Subdirección de Recursos Humanos, éstas han sido suministradas por el Subdirector a cargo. Además dichas funciones están regladas conforme al artículo Nº 69 y 70 de la Ley Nº 3799. (Para ver artículos completos remitirse al Anexo B del presente trabajo). Para poder determinar las funciones de las subdirecciones de administración y la de contabilidad y presupuesto se investigaron además las leyes provinciales tales como: Ley de Contabilidad Nº 3799, ley de los Servicios Administrativos Nº 5806, y decretos de nombramientos del personal del Ministerio de Turismo. El criterio para descentralizar las funciones desde la Dirección de Administración a las Subdirecciones de Administración y de Contabilidad y Presupuesto ha sido acorde al artículo Nº 39 de la Ley Nº 3799 y al artículo Nº 3 de la Ley Nº 5806. (Para ver artículo Nº 3 de Ley Nº 5806 remitirse al Apartado B del presente trabajo). El artículo Nº 39 de la Ley Nº 3799 establece: El registro de las operaciones se integrará con los siguientes sistemas: a) Financiero, que comprenderá: Presupuesto y Fondos y Valores b) Patrimonial, que comprenderá: Bienes del Estado y Deuda Pública. c) Cargos y Descargos.”
Para mayor comprensión del artículo Nº 39, se cita el Nº 40, 41, 42, 43 Y 44 que explican con mayor profundidad los conceptos. Artículo Nº 40: La Contabilidad del Presupuesto registrará: a) Con relación al cálculo de recursos: Los importes calculados y sus modificaciones y los importes recaudados por cada ramo de entradas, de manera que quede individualizado su origen. b) Con relación a cada uno de los créditos del presupuesto: El monto autorizado y sus modificaciones, lo compromisos contraídos, lo devengado y lo liquidado. Artículo Nº 41: La contabilidad de fondos y valores registrará las entradas y salidas del tesoro, provengan o no de la ejecución del presupuesto, en la forma que determine la reglamentación. Artículo Nº 42: La contabilidad de bienes del estado registrará las existencias y movimiento de los bienes, con especial determinación de los que ingresen al patrimonio por ejecución del presupuesto o por otros conceptos, de modo de hacer factible el mantenimiento de inventarios permanentes. Artículo Nº 43: La contabilidad de la deuda pública registrará las autorizaciones de emisión de empréstitos u otras formas del uso del crédito, su negociación y circulación, separando la deuda consolidada de la flotante. Artículo Nº 44: Los registros de cargos y descargos se llevarán como consecuencia de las contabilidades respectivas y demostrarán: a) Para el movimiento de fondos y valores: Las sumas por las cuales deben rendir cuentas los que han percibido fondos o valores del Estado. b) Para los bienes del Estado: Los bienes o efectos en servicio, guarda, custodia manteniendo actualizado los datos de los funcionaros a cuyo cargo se encuentran. Con el objeto de concluir lo descripto anteriormente, la Dirección de Administración delega a la Subdirección de Recursos Humanos las funciones inherentes al apoyo en tareas de gestión de personal; a la Subdirección de Administración lo relacionado al cálculo de recursos y las operaciones relacionadas con Fondos y Valores del Sistema Financiero; y respecto al Sistema de Cargos y Descargos la contabilidad del movimiento de fondos y valores. En lo que concierne a la Subdirección de Contabilidad y Presupuesto, las funciones a desempeñar son, en lo que respecta a la Contabilidad del Presupuesto las relacionadas a los créditos del presupuesto, el Sistema Patrimonial y finalmente en cuanto al Sistema de Cargos y Descargos lo relacionado a la contabilidad de los bienes del Estado.
