Competitividad emocional | Apuntes de Comportamiento de la Organización

Competitividad emocional

Tradicionalmentelacompetitividadhaestadorelacionadaconunafortalezafísicaomaterial

(“sermás”, “tener más”,“ganar más”). Lacompetitividad estárelacionada conla capacidad de

respuesta de un sistema humano frente a las exigencias del su contexto. La competitividad

emocional es un estado de los sistemas humanos que permite una calidad de respuesta basada

en tres cualidades: la capacidad pare reconocer las transformaciones

enelentorno;lasposibilidadespararedifinirsuestructurainternasaludablemente;ylahabilida

d para adaptarse a una interacción fluida del contexto donde participa. En cada una de estas

tres dimensiones (reconocer, redefinir y adaptarse) hay emociones que amplían o restringen

lacalidad delas respuestas. El concepto decompetitividad emocional tiene dos componentes;

la competitividad como capacidad de respuesta de una organización frente a las demandas del

contexto donde lo emocional define la creatividad y la diversidad de respuestas frente a las

exigencias de

adaptación.Nohaycompetitividadsinemociones.Loquepuedehaberenmuchasorganizacio

nesesdesarrollo competitivo sin abordaje emocional de estas respuestas. Las organizaciones

quedan atrapadas enun desempeño mediocre cuando sus respuestas se reducen a una serie

de estereotipos compulsivos y la gestión de la vida cotidiana se limita a la administración de las

restricciones. En los últimos diez años de trabajo, Manucci se ha dedicado a estudiar los

patrones autodestructivos enlas organizacionescon elobjetivo degenerar modelos

deintervenciónparaabordarsusvulnerabilidadesestructurales.Ensulibro,Manuccipropone

cincofórmulas para abordar esta problemática. Estas fórmulas permiten a los grupos humanos

(organizaciones, empresas, comunidades) transformar su dinámica emocional y desarrollarsus

potencialidades para adaptarse a nuevas exigencias competitivas.

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Estas fórmulas son: 1.LA FÓRMULA DE LAS EXPERIENCIAS. Están relacionada con la

comprensióndeloshechoscotidianos.Estafórmulapermitelaredefinicióndelosacontecimien

tos y proporciona una matriz para la gestión de los componentes cognitivos y emocionales que

definen la base de las decisiones.2.LA FÓRMULADE LATRANSFORMACIÓN. Se relaciona con el

abordajede

losprocesosdecambio.Estafórmulapresentaunmodeloparalacontencióndelaspersonasfr

enteanuevasexigenciasyproporcionalosparámetrosparagestionarnuevas reglas de vida en

los sistemas

humanos.3.LAFÓRMULADELASALTERNATIVAS.Serelacionaconeldiseñodesoluciones

innovadoras. Esta fórmula brinda un modelo que permite transformarproblemáticas y

desafíos en oportunidades dedesarrollo y alternativas de decisión.4.LA FÓRMULA

DEPERMANENCIA. Se relaciona con la fortaleza estructural que sostiene la capacidad de

respuesta de los grupos humanos. Esta fórmula permite orientar los recursos para enfrentar

nuevas demandas y exigencias del contexto.5.LA FÓRMULA DE SUSTENTABILIDAD. Está

relacionada con lagestión de un crecimiento simétrico basado en tres dimensiones que

articulan la gestión de la transformación interna en sintonía con la transformación de las

condiciones del contexto para lograr un desarrollo sostenible. En conjunto las fórmulas tienen

como objetivos responder a tres desafíos clave para el desarrollo organizacional: redefinir la

visión del contexto para ampliar la capacidad

deanálisisygenerarrespuestasinnovadoras;contenerelcompromisoemocionaldelasperson

aspara enfrentar lasexigenciasdel cambioscon nivelesadecuado de rendimiento;y extender

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Competitividad emocional Tradicionalmente la competitividad ha estado relacionada con una fortaleza física omaterial (“ser más”, “tener más”, “ganar más”). La competitividad está relacionada con la capacidad de respuesta de un sistema humano frente a las exigencias del su contexto. La competitividad emocional es un estado de los sistemas humanos que permite una calidad de respuesta basada en tres cualidades: la capacidad pare reconocer las transformaciones enel entorno; las posibilidades para redifinir su estructura interna saludablemente; y lahabilida d para adaptarse a una interacción fluida del contexto donde participa. En cada una de estas tres dimensiones (reconocer, redefinir y adaptarse) hay emociones que amplían o restringen la calidad de las respuestas. El concepto de competitividad emocional tiene dos componentes; la competitividad como capacidad de respuesta de una organización frente a las demandas del contexto donde lo emocional define la creatividad y la diversidad de respuestas frente a las exigencias de adaptación. No hay competitividad sin emociones. Lo que puede haber en muchas organizacio nes esdesarrollo competitivo sin abordaje emocional de estas respuestas. Las organizaciones quedan atrapadas en un desempeño mediocre cuando sus respuestas se reducen a una serie de estereotipos compulsivos y la gestión de la vida cotidiana se limita a la administración de las restricciones. En los últimos diez años de trabajo, Manucci se ha dedicado a estudiar los patrones autodestructivos en las organizaciones con el objetivo de generar modelos de intervención para abordar sus vulnerabilidades estructurales. En su libro, Manucci propone cincofórmulas para abordar esta problemática. Estas fórmulas permiten a los grupos humanos (organizaciones, empresas, comunidades) transformar su dinámica emocional y desarrollar sus potencialidades para adaptarse a nuevas exigencias competitivas. Estas fórmulas son: 1.LA FÓRMULA DE LAS EXPERIENCIAS. Están relacionada con la comprensiónde los hechos cotidianos. Esta fórmula permite la redefinición de losacontecimien tos y proporciona una matriz para la gestión de los componentes cognitivos y emocionales que definen la base de las decisiones.2.LA FÓRMULA DE LA TRANSFORMACIÓN. Se relaciona con el abordaje de los procesos de cambio. Esta fórmula presenta un modelo para la contención de las personas fr ente a nuevas exigencias y proporciona los parámetros para gestionar nuevas reglas de vida en los sistemas humanos.3.LA FÓRMULA DE LAS ALTERNATIVAS. Se relaciona con el diseño desoluciones innovadoras. Esta fórmula brinda un modelo que permite transformar problemáticas y desafíos en oportunidades de desarrollo y alternativas de decisión.4.LA FÓRMULA DE PERMANENCIA. Se relaciona con la fortaleza estructural que sostiene la capacidad de respuesta de los grupos humanos. Esta fórmula permite orientar los recursos para enfrentar nuevas demandas y exigencias del contexto.5.LA FÓRMULA DE SUSTENTABILIDAD. Está relacionada con la gestión de un crecimiento simétrico basado en tres dimensiones que articulan la gestión de la transformación interna en sintonía con la transformación de las condiciones del contexto para lograr un desarrollo sostenible. En conjunto las fórmulas tienen como objetivos responder a tres desafíos clave para el desarrollo organizacional: redefinir la visión del contexto para ampliar la capacidad deanálisis y generar respuestas innovadoras; contener el compromiso emocional de las person as para enfrentar las exigencias del cambios con niveles adecuado de rendimiento; y extender

la presencia de la organización en un contexto volátil de interese heterogéneos con actores globales interdependientes que cambian las condiciones de valoración social El círculo de deterioro La interrelación entre lo emocional y lo simbólico conforma la base estructural que crea, instala y sostiene patrones de comportamientos en las personas. Las organizaciones, más allá de la estructura legal y económica, son un conjunto de personas (integradas emocionaly simbólicamente) que se mantienen unidas en base a estos patrones o reglas deco mportamiento. Por lo tanto, su desempeño no está condicionado solamente por unaestructura formal de instrucciones, sino por la complejidad estructural (emociones ysímbol os) que define y sustenta determinadas condiciones de su paisaje interior. Estas condiciones disfuncionales son las que establecerán un círculo de deterioro que involucra: LA INEFICIENCIA (la dificultad de respuesta frente a lo nuevo), LA INERCIA (la imposibilidad de transformación) y LA RESISTENCIA (el miedo a la desintegración). La INEFICIENCIA EFICAZ. Las organizaciones se vuelven ineficientes por las falencias en su diseño estructural para responder a las exigencias de su entorno. La ineficiencia tiene relación con el colapso de un diseño rígido que deja a la organización sin repertorio derespuesta frente a las características del contexto actual. (…) La ineficiencia es unarespuesta de supervivencia cuando no hay otra respuesta. En esta instancia la ineficiencia permite mantener la eficacia en la interacción. La IMPOSIBILIDAD DE TRANSFORMACIÓN (inercia). Las organizaciones quedan inertes porque no saben cómo operar frente a las nuevas condiciones de vida. La inercia lleva a la contradicción interna que conduce a los sistemas a avanzar hacia nuevas condiciones de vida pero haciendo lo posible por mantener las estructuras conocidas. El MIEDO A LA DESINTEGRACIÓN (resistencia). Las emociones dependen de una ecuación química que prepara el cuerpo para una respuesta definida y se activan a partir del reconocimiento de determinada situación. Entre el diseño y la implementación existe un proceso emocional, cognitivo e histórico que define la brecha de desempeño. El círculo de deterioro en las organizaciones crea un contexto de desesperación y estrés que amplía la percepción de amenazas y la sensación de un paisaje hostil y conflictivo. El costo de vivir bajo amenazas permanentemente reduce a la mitad la capacidad de desempeño cognitivo de las personas (cálculo, lenguaje, memoria) y las funciones ejecutivas del cerebro (el tipo de pensamiento necesario para la resolución de problemas). Por ello aunque la rentabilidad de la organización sea satisfactoria, las personas trabajan bajo condiciones biológicas de supervivencia y esto tendrá consecuencias en bajos rendimientos y p roductividad.

Vivimos la realidad enmarcada por experiencias personales que surgen de lo que sentimos lo que pensamos. Cuando los hechos sobrepasan la capacidad de contención del marco de referencia (los límites del paisaje anterior), aparecen experiencias negativas que influyen sobre las decisiones. El signo (positivo o negativo) de las experiencias, no depende exclusivamente de las condiciones de la realidad, también dependen de las posibilidades de contención del marco de referencia desde donde se lee e interpreta esa cotidianidad. La fórmula de las experiencias Las experiencias son representaciones subjetivas sobre el hecho cotidiano que surgen dedos procesos interdependientes: los contenidos que dan forma a los acontecimientos y lareacción emocional frente a estos acontecimientos. Los contenidos definen lasinterpretacion es (“el qué”) y las emociones definen el modo de relación con losacontecimientos (“el cómo”). No se puede considerar un proceso predominante sobre el otro. Ambos soninterdependientes y paralelos. Las experiencias personales generan un nivel de respuesta emocional más complejo que el de las emociones básicas. Las emociones básicas son reacciones corporales espontáneas que se activan frente a determinadas situaciones. Las emociones son el soporte químico (neurobiológico) de nuestros comportamientos que actúan como programas complejos de acciones, usualmente automáticos, heredados de la evolución. Las emociones básicas, de acuerdo con las perspectivas científicas, son entre cuatro y siete. Las cuatro básicas, en la quetodos concuerdan son primarias: miedo, tristeza, alegría y enojo. En el caso de otros autores como Paul Ekman, se agregacomo parte de las emociones básicas el asco, la sorpresa y el desprecio. Mitrialen – Miedo, tristeza, alegría y enojo. Asco, sorpresa y desprecio. Si bien una secuencia química específica siempre produce las mismas emociones, no siempre genera los mismos sentimientos, porque los sentimientos están relacionados con pensamientos asociados a estas respuestas emocionales. Las emociones son respuestas automáticas del cuerpo. Las experiencias generan estadosemocionales complejos porque ya no es solamente una reacción corporal, sino queinte rvienen otros factores mentales como pensamientos ideas y recuerdos. Esto último configura los estados de ánimo. Cambiar el paisaje cotidiano Nuestro paisaje interior depende de un conjunto de experiencias que lo definen. Mire a su alrededor y describa lo que ve. Lo que despliega en sus palabras son el reflejo de experiencias personales sobre la situación que llevan entrelazados determinados estados emocionales. Las

emociones son procesos corporales que están destinados a estabilizarse, ¿por qué determinada carga emocional perdura en el tiempo? Los pensamientos y las ideastransforman a las emociones en estados emocionales perdurables que se extienden como un manto cubriendo las experiencias cotidianas. Esta perdurabilidad en el tiempo de la carga emocional tiene que ver con la influencia de lo simbólico (contenidos) que definen las interpretaciones sobre el paisaje cotidiano. Las organizaciones generan estados emocionales como consecuencia de las experiencias personales en relación con sus espacios laborales. Para redefinir el paisaje cotidiano en las organizaciones hay que cambiar las experienciasque generan determinados estados emocionales. ¿Cómo transformar las experien cias? Tomando en cuenta el diseño de la fórmula, trazamos dos objetivos de intervención. Por un lado, cuidar el despliegue de los contenidos compartidos que influyen en significado que reasignamos a los hechos. Por otro lado, cuidar la calidad de las relaciones que influyen en el marco emocional de la convivencia. Para esto se debe actuar en dos ejes de acción: Limpiar los contenidos compartidos y Cuidar la calidad de las relaciones. Limpiar los contenidos compartidos. Se trata de preocuparse por la calidad de los contenidos que se comparten. La verborragia es funcional a la improvisación. La claridad en las ideas y contenidos implican decisiones y definiciones que posibiliten un marco de referencia coherente sobre los procesos y situaciones compartidas. Para lograr esto se debe actuar en tres niveles.  SINTETIZAR IDEAS CLAVES. Este punto se refiere a la GENERACIÓN DECONTENIDOS, los cuales afectan a las interpretaciones y explicaciones que las personas crean acerca de los acontecimientos. Para mantener la claridad en lasidea s es necesario tener respuestas coherentes acerca de las razones y justificaciones de lo s movimientos de la organización (externos e internos), despejar rumores y mantener el acceso a información necesaria para los diferentes niveles de decisión del grupo^1.  CONTENER EL INTERCAMBIO DE IDEAS. Está relacionado con el IMPACTODE LOS CONTENIDOS en el estado emocional de las personas para despejar versiones erróneas sobre los hechos que afectan a la organización. Para ello es necesario ampliar los espacios de diálogo, cuidar la calidad de las explicaciones o argumentos paralelos que se generan y gestionar las opiniones a través de diferentes canales de participación^2.  ENMARCAR EL DESEMPEÑO. Este punto tiene como objetivoCONTEXTUALIZAR LOS ROLES para orientar y darle sentido al desempeño delas personas^3. Cuidar la calidad de las relaciones. Este objetivo se refiere al clima de convivencia que influye en los estados emocionales individuales y colectivos. Las emociones definen la calidad de las emociones. El propósito de trabajar en este frente es mantener un marco emocional favorable para la integración y la motivación. Para lograr esto se debe trabajar en tres niveles. (^1) Un ejemplo de esto sería indagar sobre el porqué de quienes se oponen al actual código de policía. (^2) E stos canales o espacios deben ser lo más diversos y amplios posibles, de tal manera que se logre u n adecuadoinvolucramiento de las personas en los procesos de construcción de un marco interpretativo compartido (^3) Es en este punto en donde se ubica el tema de los protocolos, instancias y responsables de las decisiones que se deben tomar,a la par de los criterios para hacerlo

ias personales en cada contexto. Esto significa que lo que mueve a una persona a determinada acción no depende exclusivamente de la magnitud de estímulos del contexto. Lo que sucede es que lo que vemos y lo que proyectamos están condicionados por nuestras experiencias. Cada persona trabaja dentro de su propia imagen de organización. Es decir, cada persona trabaja dentro de la representación que tiene de su espacio laboral, Esta versión subjetiva la organización toma forma a partir de dos procesos: lo que cada persona ve (percepciones) y lo que proyecta (modalidades de respuesta).  PERCEPCIONES: son las imágenes que definen el paisaje interior y definen los límites de desarrollo personal en el contexto organizacional. De acuerdo con las características de estas imágenes, el contexto puede ser considerado como un espacio ESTIMULANTE con oportunidades y opciones de desarrollo, o bien estas imágenes pueden representar el contexto como un espacio RESTRINGIDO con limitaciones y amenazas para el crecimiento.  RESPUESTAS: son las modalidades personales de decisión que definen lasacciones y de cisiones en el contexto organizacional. Pueden ver respuestasREFLEXIVAS o bien respuestas REACTIVAS^5 Como vemos en el esquema anterior, la articulación de las percepciones y modos de respuestas genera cuatro ESTADOS MOTIVACIONALES como posiciones coyunturales de las personas en su contexto organizacional. Estas posiciones surgen de experiencias personales sobre contextos específicos lo cual se refleja en diferentes comportamientos. VULNERABILIDAD. (Respuestas reactivas basadas en un contexto restringido de posibilidades) Este estado está basado en la experiencia de un contexto hostil y amenazante. La combinación de contexto negativo y respuestas compulsivas restringe las alternativas de movimientos porque las personas sienten que no tienen ninguna posibilidad de cambio en su realidad. Este grupo se queja permanentemente de las condiciones de sufrimiento en subida personal. Por ello resulta difícil moverlos de su estado de inercia. (^5) ¿De qué depende el tipo de respuesta? De la percepción. He ahí la razón por la cual es tan clave el nivel de conciencia que se tiene al momento de percibir.

CONSPIRACIÓN. (Despliegue de respuestas reflexivas sobre un contexto restringido). En este estado las personas tienden a ser menos compulsivas en sus decisiones, pero esa actitudestá limitada por una percepción de contexto laboral amenazante. Las estrategias sefoc alizan en lidiar con las limitaciones del contexto y relegan las potencialidades de desarrollo. Este es el grupo que se queja permanentemente de las condiciones de la organización y la imposibilidad de desarrollar proyectos personales en ese ámbito laboral. CONFORMISMO. (Respuestas reactivas en su contexto de posibilidades). En este estado las personas tienen una visión más optimistas sobre sus oportunidades en el contexto, pero sus decisiones se basan en mantener su estabilidad sin mayores desafíos. La búsqueda de una satisfacción inmediata, genera un conformismo que reduce las opciones de las personas porque se centran en una perspectiva de recompensa en el corto plazo y, por lo tanto, solos movilizan cuando sienten que su estabilidad se ve amenazada. INSPIRACIÓN. (Respuestas reflexivas para ampliar las posibilidades en un contextoestimulante)

. En este sentido las personas tienen una actitud positiva acerca de sus futuras oportunidades y alternativas de desarrollo. Este es el grupo de gente que se anima a tomar riesgos con el fin de descubrir las posibilidades del futuro. La permanencia de las personas en alguno de estos cuatro estados depende de:  LA HISTORIA PERSONAL: relacionada con las determinadas características de personalidad que definen una predisposición a desarrollar una perspectiva másopti mista o pesimista.  LA TRAMA ORGANIZACIONAL: relacionada con las características del contexto los cuales influyen en espacios con una predisposición más estimulante o más coercitiva respecto a las posibilidades de desarrollo. Las personas pueden asumir, en diferentes contextos, diferentes estados motivacionales. Yuan dentro de un contexto específico, pueden cambiar sus posiciones (se pueden mover dela INERCIA a la INSPIRACIÓN). La redefinición de los contextos organizacionales, se puede focalizar en cuatro puntos de intervención: el propósito corporativo, la calidad de los vínculos, la significación del trabajo y el impacto del rol personal en las relaciones. Para enfrentar estos retos es necesario:  DEFINIR UNA IMAGEN CLARA DE LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS. Este punto está relacionado con el PROPÓSITO de la organización o empresa. La inercia aparece con la sensación de amenaza o peligro debido a un entorno difuso sin marcaciones y/o referencias conocidas. Para transformar la vulnerabilidad de la inercia en compromiso u determinación

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