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2. DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
3.1 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
Cerámico
Fuente Mintzberg H. (1980) Estructuración de las Organizaciones.
La señora Raku se dedicaba a la cerámica en el sótano de su casa. Ello le suponía realizar una serie de distintas
tareas, como hacer porciones de barro, dar forma a las piezas, pulirlas cuando estuvieran medio secas, preparar
aplicar a continuación los esmaltes y, finalmente, hornearlas. La coordinación de todas estas actividades no le
suponían problema alguno: Lo hacía todo ella.
El problema vino por su ambición y por lo atractivo de sus piezas. Los encargos que recibía excedían su
capacidad de producción, así que contrató a la señorita Bisque, que tenía unas ganas enormes de aprender
el oficio de cerámica. La señora Raku se vio entonces obligada a dividir el trabajo: Dado que las tiendas de
artesanía querían que las que las piezas fueran realizadas por ella misma, se decidió que la señorita Bisque
hiciera porciones de barro y preparara los esmaltes, quedando todo lo demás en sus propias manos. Para ello
había que coordinar el trabajo, lo que representaba un mínimo problema ya que dos personas en un taller
de cerámica pueden comunicarse informalmente sin demasiada dificultad.
La solución puesta en marcha funcionó estupendamente, hasta tal punto que, al poco tiempo, la señora Raku
se encontró nuevamente frente a un exceso de pedido. Necesitaba de más ayudantes. Pero esta vez,
anticipándose al día en que ellos mismos dieran forma a las piezas, la señora Raku se decidió por contratarlos
directamente de la escuela de cerámica de la localidad. Así, mientras el aprendizaje de la señorita Bisque
que le había llevado algún tiempo, los tres nuevos ayudantes sabrían exactamente, y desde el principio, lo que
tenían que hacer, adaptándose de inmediato. Incluso siendo cinco personas, la coordinación no presentaba
problema alguna. No obstante, y tras contratar dos ayudantes más, empezaron a surgir problemas de
coordinación.
Un día, la señorita Bisque tropezó con un cubo de esmalte y rompió cinco piezas. En otra ocasión, la señorita
Raku abrió el horno y se encontró con que todas las macetas habían sido demasiadas esmaltadas por
error de color fucsia. Entonces cayó en la cuenta de que siete personas, en un pequeño taller de cerámica,
no podían coordinar todo el trabajo mediante el simple mecanismo de la comunicación informal. (Había 21
posibles canales mediante los cuales podían comunicarse dos de dichas personas). Para colmo, la señora
Raku, que ya se daba a conocer como Director General de Cerámicas Limitadas, se veía obligada a prestar más
y más atención al trato con los clientes, siendo más probable en esos días encontrarla vestida con un conjunto
de Marimekko que con unos tejanos viejos. Así que nombró a la señorita Bisque como directora de
estudio, pasando ella misma a ocuparse exclusivamente de la supervisión y coordinación del trabajo de los
cinco ceramistas. Empezó la normalización.
Y la empresa siguió creciendo. Los siguientes cambios importantes se produjeron cuando se contrataron
servicios de un analista de procesos de trabajo, quien recomendó que cada persona realizara una única
tarea en una de las líneas de productos (jarrones, ceniceros, macetas y figuras de animales): el primero
haría porciones de barro, el segundo les daría forma, el tercero las puliría, y así sucesivamente, realizándose
