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Caso de estudio académico presentado en el máster de Alta Dirección Internacional (Cerem Business School, Madrid). Analiza la adquisición de Wyeth por parte de Pfizer desde una perspectiva estratégica global. Incluye contexto del mercado farmacéutico, decisiones de liderazgo, evaluación financiera y reflexiones finales. Nivel: MBA – Administración Universidad: Cerem, España 6 páginas – PDF bien estructurado Documento aprobado con nota alta
Tipo: Monografías, Ensayos
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CEREM International Bisiness School y Universidad Complutense de Madrid CEREM International Bisiness School y Universidad Complutense de Madrid Master en Alta Dirección Internacional Método del Caso: Pfizer adquiere Wyeth Septiembre 2025
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En plena de crisis económica y financiera que se inicia el 2007, afectando a todas las industrias, industrias farmacéuticas, desempleo, disminución de ventas, recortes presupuestales, afectando seriamente a la industria farmacéutica y en sus inversiones de investigación, Pfizer en su gestión había fracasado anteriormente en la gestión de esta actividad fundamental y agravando la proximidad del ciclo de vencimiento de patentes caducables. Requería por tanto para poder consolidarse, efectuar una jugada maestra, que consistía en anular la competencia más agresiva y la única forma era la que ya sabía hacer Pfizer, esta forma era la adquisición de Wyeth, al realizar la adquisición no solo eliminaría su competencia, sino que se convertiría en el mayor grupo farmacéutico del mundo. Por consiguiente, en enero del 2009 Jefrey Kindler (CEO Pfizer) compraría Wyeth, habiéndose convertido esta transaccionen en el ajuste perfecto en el momento adecuado para el negocio de Pfizer. Apostaba dentro del área I+D unas patentes con un ciclo de vida muchos más adecuados a la gestión del negocio, las propias capacidades del propio Wyeth venían a mejorar el fracaso de los productos de Pfizer, para ser una ejecución perfecta, esta es la razón y el objetivo del presente trabajo el de explicar cómo se logró la integración de dos gigantes de la industria farmacéutica. OBJETIVO DEL TRABAJO Desarrollar el presente trabajo mediante la metodología adecuada, fundamentando los diversos aspectos de la integración que se realizó a través de la compra de Wyeth en Pfizer, en base a una estructura y elementos necesarios.
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I. Utiliza la metodología de resolución de problemas para analizar y explicar cómo crees Pfizer tomó la decisión de adquirir Wyeth Para desarrollar esta interrogante hacemos uso de herramientas que nos ayude a definir la estructura y componentes de la empresa, para lo cual nos ayudamos del Business Modelo Canvas
CEREM International Bisiness School y Universidad Complutense de Madrid MODELO CANVAS: PFIZER versión fecha: SETIEMBRE 2020 Partners Clave (Socios Clave) Actividades^ Clave^ Propuesta^ de^ Valor^ Relación^ con^ los^ Clientes^ Segmento de^ Clientes Recursos Clave Canales Estructura de Costes Flujos de Ingresos
CEREM International Bisiness School y Universidad Complutense de Madrid cada vez más frecuentes también en esas zonas ( ver Anexo N°1).
CEREM International Bisiness School y Universidad Complutense de Madrid Anexo 1. Evolución del mercado mundial (‘000 millones USD) y crecimiento (%) Fuente: IMS Health 2008, Pharmerging incluye: China, India, México, Brasil, Rusia, Turquía y Corea del Sur
estaba llamado a tomar el relevo de Lipitor como éxito de ventas. Pfizer había gastado 800 millones de dólares para desarrollar el medicamento y otros 90
CEREM International Bisiness School y Universidad Complutense de Madrid importantes de nuestra generación”. Dos días después, los test revelaron que los pacientes que tomaban el medicamento sufrían un aumento del 60% en las muertes en comparación con un grupo de control. Después de despertarse temprano un sábado por la mañana con una llamada comunicándole estos resultados, Kindler actuó con decisión, cancelando inmediatamente el proyecto.
inhalable. Pfizer había promocionado durante años a Exubera como un éxito de ventas futuro, pagando 1.400 millones de dólares para distribuirla a su socio, Sanofi-Aventis, que la había desarrollado. Sin embargo, los consumidores rechazaron el incómodo inhalador, que además tenía un desafortunado parecido con un bong (pipa de agua), y las ventas de 2007 fueron solamente de 12 millones. Kindler finalmente decidió cancelarlo. La decisión supuso un coste de unos 2. millones de dólares, tanto por los costes de la retirada como por los derechos del medicamento y otros conceptos.
medicamentos en el mercado, Pfizer se enfrentó un problema adicional: las patentes de los productos ya comercializados se acercaban más y más a su fecha de caducidad, y era probable que ello acabase impactando negativamente en sus ingresos. A principios de 2006, Zoloft, un anitidepresivo, representaba alrededor de 3.000 millones de dólares en ingresos. No obstante, Pfizer perdió su exclusividad en agosto de ese año, lo que resultó en una disminución de 35% en los ingresos durante el ejercicio fiscal 2006, y un 75% adicional durante el ejercicio fiscal 2007. Norvasc , el medicamento número dos de Pfizer con 4.800 millones en ventas para el 2006, perdía la vigencia de su patente en marzo de 2007, reduciendo los ingresos de la droga en un 38% en comparación con 2006, y un 25% más entre 2007 y 2008. Sin embargo, el mayor precipicio de patentes durante el año fiscal 2008 se produjo con la caducidad del medicamento para las alergias Zyrtec / Zyrtec D en enero de 2008, disminuyendo sus ingresos en un 92% durante el año. Desde que Kindler asumió el cargo, el precio de las acciones bajó un 40%, lo que demuestra que el mercado notó la ausencia de avances significativos en la evolución del portfolio de Pfizer.
centraban en cultivar relaciones profesionales con varios médicos para que presuntamente recetarán los medicamentos de Pfizer. Tal persuasión se generaba invitando a los médicos a dar discursos a otros médicos y doctores en hoteles y centros turísticos, junto con un cheque de 500 USD que se ofrecía a cada médico que asiste a la sesión. Pfizer había mantenido este tipo de prácticas, ignorando las advertencias de la FDA (supervisor estadounidense de medicamentos y alimentos) que en 2005 envió varias cartas de advertencia a Pfizer para que detuviera a parte de sus promociones públicas y en particular del antibiótico Zyvox. En 2008, algunos de estos problemas resultaron en una multa de 2.300 millones de dólares
CEREM International Bisiness School y Universidad Complutense de Madrid debido a prácticas de comercialización ilegales. Departamento de Recursos Humanos, en términos generales Pfizer contaba con un equipo global de 17.000 representantes, con 5.400 en EE.UU. Su función era únicamente promover los productos de Pfizer, en estrecha colaboración con los médicos y distribuidores. Entre un 30% y 40% de sus ingresos se dedicaban a gastos comerciales y administrativos y sobre un 15% a la innovación y desarrollo de productos (I+D). El recorte de trabajadores que Pfizer ya tenía previsto realizar (aproximadamente unos 20.000 empleos). Identificación del Problema Real El modelo de negocio peligra por la dificultad de inducir a los consumidores y las aseguradoras para que compren un medicamento de marca y de mayor costo, además atraviesan una situación compleja respecto de la productividad y eficacia en los procesos de Investigación y Desarrollo de nuevos productos (i+d), imposibilitando a la empresa lograr otros sustitutos potentes para su productos de mayor venta, además el ciclo de patentes de los productos comercializados se acercaban a su fecha de caducidad lo que convertían el problema especialmente grave para Pfizer. Alternativas posibles De acuerdo al problema identificado y asociado a los distintos factores o variables intervinientes se plantearían posibles alternativas o posibilidades, diseñando distintos “escenarios de futuribles”. I. Alternativa n° Continuar con las inversiones internas de Pfizer, en los procesos de Investigación y Desarrollo de nuevos productos (I+D) que se habían quedado pendientes por producir y lanzar nuevos medicamentos al mercado, así como incursionar comprando negocios en otros segmentos, ahorrando costos en Recursos Humanos y reestructurando el plan de negocios. II. Alternativa n° Diversificar la compra de mas empresas pequeñas a fin de complementar huecos estratégicos, así como diversificar en otros rubros para equilibrar la disminución de ingresos por ventas, colocando productos de mayor venta, considerando el límite de patentes de los productos comercializados tengan mayor vigencia. III. Alternativa n° Realizar una mega adquisición de una empresa del mismo rubro que permita desarrollar una economía de escala con posición en diferentes geografías aumentando presencia en nuevos mercados, logrando la entrega de gastos de investigación y desarrollo, complementariedad de los portafolios asegurando que
CEREM International Bisiness School y Universidad Complutense de Madrid Anexo 2. Principales Magnitudes Pfizer y Wyeth Fuente: WSJ. Ventas, Valor de Mercado, Empleads y Principales productos
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CEREM International Bisiness School y Universidad Complutense de Madrid Anexo 4. Racional para Pfizer de la adquisición de Wyeth (I)
CEREM International Bisiness School y Universidad Complutense de Madrid Anexo 5. Racional para Pfizer de la adquisición de Wyeth (y II) Fuente: Pfizer. Presentación Jeff Kindle 29/01/2009. La transacción adecuada en el momento adecuado
CEREM International Bisiness School y Universidad Complutense de Madrid II. El seguimiento de la integración de las dos compañías es clave. Define la estructura y los principales elementos que consideras debería contener el plan operativo para asegurar el control y seguimiento de la integración operativa de Wyeth en Pfizer. De acuerdo al enunciado del caso se indica: “…el liderazgo y el equipo de gestión, se esperaba que Pfizer mantendría la gestión después de que se complete la fusión con Wyeth, con Kindler como CEO. Una vez completada la adquisición, el CEO de Wyeth, abandonaría la compañía con 53 millones de dólares, incluidos un bonus de 24,3 millones y 18,6 millones de dólares en acciones y opciones sobre acciones de Wyeth”. Pfizer crecía, solucionaba muchos de sus problemas y absorbía un competidor que estuvo a punto de ponerle las cosas muy complicadas con el Lipitor. Parecía una jugada maestra. Sin embargo, los comentarios de los medios y los expertos de la industria hicieron después de anunciarse la operación sugerían que podría ser muy difícil para el comprador beneficiarse como preveía de esta transacción. No obstante, Kindler se mostraba convencido de hacer todo lo que se había propuesto. Sabía que para lograr todo ello era importante llevar a cabo una integración operativa de las dos compañías de manera rápida y efectiva de Wyeth en Pfizer.” De acuerdo a lo anteriormente planteado la estructura de la nueva empresa Pfizaer se estructuraría con el liderazgo de sus Directivos que lograron la adquisición de Wyeht.
CEREM International Bisiness School y Universidad Complutense de Madrid GIP Andean Cluster Lead SINAN ATLIG Assistant RTAL GIP RTAL GIP RTAL GIP RTAL GIP Lyrica, Eliquis, Bextra IM/IV CBL (GIP) Xeljanz Inflamation Rare Diseases DM CBL (GIP) CBL (GIP) CBL (GIP) Rare Disease BUM Inflamation Rare Diseases CBL Jr: (GIP) Inflammation nflammatio Inflammation Inflammation Rare Diseases Sales Rare Diseases Sales Sales Reps Reps Reps Sales Reps Sales Reps Sales Reps Rare Diseases Sales Rare Diseases Sales Inflammation nflammation Reps Reps Sales Sales Reps Reps Rare Diseases Sales Rare Diseases Sales Reps Reps nflammation Inflammation Sales Sales Rare Diseases Sales Reps Reps Reps Rare Diseases Sales Reps Assistant Assistant ssistan (1) BUM Public Affa Trade ( Healt &Va Commercial Director (1) BUM Hospitales (1) GEP BU Country Mgr. COUNTRY MANAGER Organigrama General de La Empresa Pfizer S.A.S GIP Andean Cluster Lead SINAN Fuente: Draft-proprietary and confidential Pfizer S.A.S. Organigrama área GIP Inflam mation Sal es Re ps Inflam mation Sal es Re ps Fuente: Draft-proprietary and confidential Pfizer S.A.S. ONCOLOGIA REGIONAL
