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Adolfo Acevedo Borrego
Ind. data 15(1), 2012
El enfoque y rol del ingeniero industrial
para la gestión y decisión en el mundo de las
organizaciones
Adolfo Oswaldo Acevedo Borrego ¹ Martha Carolina Linares Barrantes ²
Revista de la Facultad de Ingeniería Industrial 15(1): 09-24 (2012) UNMSM ISSN: 1560-9146 (Impreso) / ISSN: 1810-9993 (Electrónico)
INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente estudio es mostrar la perspectiva sisté- mica del ingeniero industrial para la toma de decisiones deriva- das del nuevo rol gerencial ante los retos del entorno y las orien- taciones diversas para la percepción de problemas, elección de alternativas y optimización de los resultados. Tomar una decisión implica elegir entre varias opciones sobre una infinidad de temas. Prácticamente toda la vida de una perso- na es una secuencia de decisiones concatenadas, con diferen- tes grados de complejidad y de efecto. Resolver problemas tam- bién implica elegir, la diferencia es la finalidad de la elección, que es impedir un futuro efecto indeseado o cambiar una situación problemática ya existente. En este sentido, la toma de decisio- nes es más amplia que la resolución de problemas, aunque esta comprende pasos adicionales para la acción que la primera no considera (1). La primera cuestión es decidir entre elegir ahora o postergar, con lo que se establece, desde el inicio, el grado de compromiso con la organización y los resultados. Esta elección implica asumir responsabilidad con las metas de la empresa o, por el contrario, asumir actitud pasiva ante los eventos. Tomar decisiones requiere técnicas administrativas que se apli- can según el nivel de resolución de los problemas. El ámbito de la organización y la función empresarial dependen en gran medida de la orientación básica del decisor hacia la estructura e inversiones, el proceso y resultados, la persona y motivos, o el cambio y desarrollo. Los procesos de decisiones y resolución de problemas presentan variaciones, según el nivel del problema, el criterio y especialización del decisor y la circunstancia que rodea la problemática.
1. ENFOQUES PARA LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES Los modelos de gestión han sido desarrollados y son aplicados por las comunidades académicas y empresariales, cuyas con- cepciones se orientan hacia un aspecto parcial de la situación, sobre la cual fijan su análisis, realizan la definición del problema, delimitan su campo de actuación y restrinjan (inconscientemen- te) el modo y alcance de sus decisiones (3).
Recibido: 05/01/11 Aceptado: 20/06/
RESUMEN El objetivo del presente estudio es mostrar la perspectiva sistémi- ca del ingeniero industrial para la toma de decisiones derivadas del nuevo rol gerencial ante los retos del entorno y las orienta- ciones diversas para la percepción de problemas, elección de alternativas y optimización de los resultados. Existen diversas orientaciones para enfocar a la empresa, las que se orientan hacia un aspecto parcial, planteando soluciones incompletas debido a una sesgada definición de problema. Estos son estructura, proceso, persona y momento, la primera incluye técnicas que llevan a resultados óptimos, la segunda considera la funcionalidad, comprende a los clásicos, neoclásicos, proceso estratégico, la tercera considera las relaciones humanas, la con- ducta, gestión del conocimiento, la última comprende el cambio, desarrollo organizacional, evolución e innovación tecnológica, contingencia y estrategia. El nuevo entorno requiere que la gestión de las organizaciones contemple integralmente a las dimensiones que afectan el fun- cionamiento y los resultados. El enfoque holístico de la Ingenie- ría Industrial, brinda el marco conceptual para la indagación de problemas, identificación de situaciones problemáticas, criterios de evaluación y elección, decisión e implantación de acciones, lo cual lleva a resultados esperados y a resultados emergentes, sean sinergias o fallas. Palabras clave : Enfoques de gestión, visión y misión, resolución de problemas, rol de gestión
the sCope and role of industrial engineer for management and deCision at world of organizations
ABSTRACT The aim of this study is to show the systemic perspective of the industrial engineer for decision making arising from the new ma- nagerial role and the challenges of environment and different orientations to the perception of problems, choice of alternatives and optimization of results. There are several directions to focus the company, they are struc- ture, process, person and time, the first includes techniques that lead to optimal results, the second considers the functionality, comprises the classical, neoclassical, strategic process, the third considers human relationships, behavior, knowledge manage- ment, the latter comprises the change, organizational develop- ment, evolution and technological innovation, contingency and strategy. They cater to partial, suggesting incomplete solutions due to a skewed definition of problem. The new business environment, it requires the management of organizations deal comprehensively with the dimensions and elements that affect performance and results. In this sense, the holistic approach of industrial engineer, provides a conceptual framework for the investigation of problems, identification of pro- blematic situations, evaluation criteria and choice, decision and implementation of actions leads to expected results, depending on the lens and results emerging, synergies or failures. Keywords : Management approach, vision and mission, problem solving, role of management
¹ Adolfo Oswaldo Acevedo Borrego, profesor FII –UNMSM; aacevedo@speedy.com.pe ² Martha Carolina Linares Barrantes, profesor de postgrado FISI–UNMSM; klinares@speedy. com.pe
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El EnfoquE y Rol dEl I ngEnIERo I ndustRIal PaRa la gEstIón y dEcIsIón En El M undo dE las oRganIzacIonEs
1.1 Las orientaciones en la gestión de organi- zaciones
El primer enfoque de la estructura y la organización surge desde los albores de la civilización, las prime- ras manifestaciones se encuentran en los sumerios (4000 A.C.), que organizan las primeras ciudades- estado gobernadas por una estructura jerárquica sacerdotal, que combinaba la construcción de di- ques, canales, silos y templos con la administración de tributos, el Código de Hammurabi contiene ele- mentos de decisión para conflictos entre personas y retribución por empleo de los bienes (terreno de cultivo, animales y esclavos) y el dinero. El antece- dente moderno para el manejo de las decisiones se ubica en los precursores de la escuela clásica de administración científica (Taylor) definiendo los elementos de la tarea y el método científico para la solución de problemas, donde el elemento humano es un componente del sistema de trabajo. A partir de este, surgieron y se desarrollaron las escuelas administrativas con énfasis en las variables rele- vantes de la decisión. La característica era el sesgo de las decisiones, de manera que se resolvía un problema pero se generaban nuevos no contempla- dos que, en la práctica, eran relegados o minimiza- dos por los decisores (figura 1).
A inicios del siglo XX se plantea la teoría de la bu- rocracia de Weber, de la que derivan la escuela estructuralista y la corriente de la contingencia que enfocan el ambiente y las fuerzas del entorno que afectan la organización. Por otro lado, surge la es- cuela matemática y la teoría matemática de la deci- sión, desarrollando las técnicas de investigación de operaciones, la elección en condiciones de certeza, riesgo e incertidumbre, el control estadístico de ca- lidad, el control gerencial por ratios y el tablero de mando integral o Balance Score Card (BSC). Los aportes actuales se enfocan en la elaboración de modelos de investigación de operaciones para la asignación de recursos y rentabilidad, apoyados por medios informáticos.
El enfoque hacia el proceso industrial empieza con la Revolución Industrial y los estudios de Taylor (14), incluye la Escuela del Proceso Administrativo de Fayol, los neoclásicos con la departamentali- zación y organización, las funciones especializa- das como operaciones, marketing, finanzas, entre otras; la administración por objetivos de Drucker, la planeación y el proceso estratégico de Mintzberg, también la Ingeniería Industrial con la gestión de operaciones, procesos de manufactura, automati- zación industrial. Se consideran las modas como TQM, teoría de restricciones, reingeniería, la co- rriente emprendedora y los empíricos (Ford, Sloan,
Laccoca, Jobs, Gates). Estudios recientes se refie- ren a la concepción de Ingeniería Industrial (Blair & Whitson),que definen al SAH o Sistema de Ac- tividad Humana como el medio en el que los hom- bres combinan cooperativamente sus esfuerzos, utilizando herramientas y máquinas para alcanzar metas (6). La concepción sociotécnica de Vaill (21) identifica a los elementos de la unidad básica de trabajo dentro de los sistemas de tarea hombre- máquina. Se incluyen los trabajos sobre el proceso de toma de decisiones (8), las trampas en la toma de decisiones y la visión imprescindible de Levitt acerca de la miopía en las decisiones (10). La orientación a la persona humana tiene sus pri- meros antecedentes en las cartas de Pablo de Tarso que delinea la igualdad entre los hombres, retoma- do posteriormente por Agustín de Hipona y Calvi- no cuando definen que las acciones de la persona determinan su éxito o fracaso, lo que se consolida con Kant Crítica de mediante la razón práctica y Or- tega y Gasset cuando define la vida como el fin de la persona humana. Modernamente, la precursora del enfoque de las personas es Mary Parker Follet quien identifica el sistema social paralelo al siste- ma técnico, lo que fue integrado por los estudios de Hawthorne y Tavistock mediante el concepto socio- técnico. Aparece la escuela de las Relaciones Hu- manas que se enfoca en la motivación y la escuela de la Conducta y del Comportamiento que definen los estilos de liderazgo como elemento clave para las decisiones enfocadas en las personas. La teoría de decisiones de Simon plantea que las decisiones conforman una cadena de decisiones, permanen- tes, concatenadas y relacionadas. Otros aportes relacionan el cambio con las personas, como el de- sarrollo de carrera de Schein y la quinta disciplina de Senge que emplea las herramientas de la teo- ría de sistemas para el aprendizaje organizacional (19), también el enfoque de calidad en el servicio y orientación al cliente. Se considera la concepción de modelos mentales dentro de la propuesta de la quinta disciplina (Senge) los conceptos kantianos sobre ética (Bowie) los trabajos de cultura y com- portamiento (Huse y Bowditch) los cuales incluyen las facetas visible e invisible y el criterio tangible e intangible para el análisis de posición y tenden- cia de las variables que conforman un problema. Recientemente se están desarrollando modelos de gestión del conocimiento en las organizaciones en- focadas en el conocimiento explícito, acumulable y transmisible. La orientación al cambio tiene sus antecedentes primeros en el devenir del Heráclito y la definición del movimiento y el cambio de Aristóteles donde las cosas son, a la vez, acto y potencia (ser y llegar a
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1.2 El proceso de las decisiones racionales para la resolución de problemas
El resolver problemas se sustenta en un esquema general que se deriva de la racionalidad humana, la cual establece las razones o causas para la elec- ción y la acción de las personas. Este proceso ge- neral con variantes, según la orientación de los de- cisores o académicos, se muestra en el Cuadro 1.
El proceso de resolución de problemas adecuada- mente implantado genera experiencia y competen- cias, mediante el círculo virtuoso de aprendizaje en decisiones (Figura 2).
- ENFOQUE DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL PARA LA GESTIÓN
3.1 La evolución histórica de la Ingeniería Industrial
En el siglo XIX, durante el tránsito de la sociedad precapitalista y agraria con sus sistemas produc- tivos organizados en gremios de artesanos, hacia la sociedad moderna capitalista de producción in- dustrial y sistemas de producción masiva dentro de grandes corporaciones donde la propiedad está separada de la producción (18), se gestaron las
condiciones para la aparición de los constructos iniciales de la eficiencia y máximo rendimiento del trabajador basado en la aplicación de método cien- tífico para resolver los novedosos problemas de la productividad que van surgiendo en la nuevas cor- poraciones. Estos constructos encuentran su primer anteceden- te en la parábola de los talentos, donde el inversor (señor de la casa) asigna los recursos (talentos) según la capacidad y buena disposición de sus em- pleados, y las recompensas son proporcionales a los resultados (riqueza) que cada empleado aporte al inversionista. El mensaje es que los recursos que uno posee deben ser utilizados productivamente para generar mayor riqueza y compartirla con los que generaron esa riqueza, además incluye los dos elementos del mundo: las cosas ya hechas que uno recibe como dado (el ambiente, los talentos) y las personas que ejecutan el quehacer para cambiar esa riqueza inicial. El concepto de esta parábola es la eficiencia y la productividad, la cual fue asumida por Taylor y se mantiene con la profesión de la inge- niería Industrial que combina la administración de recursos (cosas) con dirección de personas (hom-
Cuadro 1. Proceso general de resolución de problemas bajo el marco de la racionalidad de las decisiones
Pasos del proceso Criterios
- Reconocer la necesidad de una de- cisión para resolver una situación pro- blemática
Objetivo a alcanzar. Circunstancia y criterio de decisión Rol del decisor. Factibilidad y deseabilidad del proceso de resolución.
- Análisis de la situación problemática (^) Investigar la situación inicial. Identificar las variables pertinentes Definir datos e indicadores cuantitativos y cualitativos.
- Identificar las alternativas factibles para solucionar el problema, según ob- jetivo
Plantear varias alternativas (una sola opción no es elección). Trabajo en grupo para redefinir propósito, fines y criterios.
- Elección de la alternativa o alternati- vas deseables
Investigación y análisis. Experimentación. Contemplar la experiencia anterior en la resolución. Consolidación y síntesis. Método dialéctico.
- Implantación de la alternativa elegida y acciones concretas
Asignación de recursos materiales y de responsabilidades. Feedback de la solución implantada. Control del avance de la ejecución mediante indicadores.
- Seguimiento de resultado y revisión de efectos emergentes
Verificar si surgen problemas emergentes (fallas). Plantear decisiones adicionales oportunas (segunda oportunidad).
- Aprendizaje del proceso de RP
Feedback documentado sin feedback no se obtiene experiencia (Incluso si el feedback es malo, se obtiene aprendizaje). Fuente: Elaboración propia
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bres) para diseñar y crear sistemas industriales 1 , es decir, sistemas de actividad humana industriosos con finalidades utilitarias y de resultados económicos.
Bajo esta perspectiva, la eficiencia y la productivi- dad representan el nexo causal para el desarrollo (Figura 3).
(^1) Sistemas industriales como contrapuestos a sistemas naturales, los segundos se refieren a los procesos que se dan en la naturaleza sin la intervención de la mano del hombre, los primeros se refieren a los procesos sociales de empresa, donde el hombre transforma recursos en bienes que satisfacen necesidades humanas. Esta es la concepción inicial de la ingeniería industrial, vista como una profesión encargada del diseño de sistemas de transformación de productos o de operación de servicios. En su concepción más amplia, incluye las actividades de todos los sectores industriales (bajo la definición del CIIU).
Seguimiento de resultados
TOMA DE DECISIONES Diagnostico de la circunstancia. Identificación de la problemática. Definición del
problema.
Elaboración de alternativas de solución F+D Factible (técnica) Deseable (grupos de interés).
Evaluación y calificación de alternativas y solución recomendada.
Resultados: -Esperado (planeado ) -Emergentes: Sinergias (+) Falla (-) Aprendizaje TD
Aplicación de la solución elegida. Asignación de recursos y personas.
elección
CICLO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Persistencia del problema. Efecto indeseado se acrecienta. Cero aprendizaje.
No asignación de recursos ni responsabilidad. Falta de ejecución efectiva.
CICLO DE PROFUNDIZACIÓN DE PROBLEMAS
Figura 2. El ciclo de aprendizaje en la resolución de problemas
Fuente: elaboración propia
Figura 3. Marco histórico de la Ingeniería Industrial
Fuente: elaboración propia
Ingeniería Industrial actual
10 Talentos (Taylor, Fayol)
NEXO CAUSAL: Eficiencia y productividad de los sistemas productivos para el desarrollo de la empresa y la nación (enunciado –Taylor)
Conductistas y neoclásicos Teoría de Sistemas (^) Reingeniería, 5ta disciplina, excelencia (^) Teoría de cambio y contingencias
60s simplificación trabajo
80s administración operaciones
90s administración estratégica
tecnologías de información
Actualmente:
70s administración stocks
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Segunda fase: aparición del enfoque humano como opuesto y complemento de la administración científica
Años 1930 *corres- ponde a esta fase
Control de calidad Proceso: control estadístico deprocesos Muestreo de inspección y tablasestadísticas de control Shewhart, Dod-ge y Romig
Estudios Hawthorne Persona: motivación del trabajador Estudio de condiciones detrabajo Elton Mayo
Estudios NewCastle * (1951)
Sistema técnico y sistema social que interactúan
Los equipos de trabajo afecta- dos por la tecnología
Trist-Instituto Tavistock
Tercera fase: desarrollo de las ciencias formales en la solución de problemas de las organizaciones
Años 1940 Programación lineal
Estructura: las leyes de las ciencias formales aplicadas en organizacio- nes
Método simplex para la solución de problemas dentro de siste- mas complejos
Grupos IO de UK y Dantzig
Años 1950
Investigación de opera- ciones
Estructura: aplicación de las leyes de las ciencias formales en la solución de problemas organizacionales
Simulación, teoría de colas, líneas de espera, teoría de las decisiones, programación mate- mática, PERT -CPM
Investigadores y académicos de USA y Europa
Teoría General de Sis- temas
Cambio: las organizaciones son sis- temas interdependientes jerárquicos y abiertos
Cibernética, tecnología, teoría matemática, teoría de sistemas von Bertalanffy
Cuarta fase: desarrollo de las ciencias formales en la solución de problemas de las organizaciones
Años 1970
Computadora
Estructura: Uso de la computadoras en todos los ámbitos de las organi- zaciones.
Programación y control de taller, MRP, pronósticos, gestión de inventario, gestión proyectos,
IBM Orlicky, Wight
Organizaciones de servicios
Proceso: producción masiva en el sector de los servicios.
Proceso administrativo en orga- nizaciones de servicios
Fast Food, Retail, Banca
Años 1980
Estrategia de producción Proceso: el proceso estratégico en lacreación de competitividad. Operaciones y la creación deventajas competitivas
Escuela de Negocios de Harvard Enfoque japonés de gestión
Proceso: control total de calidad (TQC) y justo a tiempo (JIT).
Kanban, poka-Jokes, filosofía de la calidad, ciclo PDCA
Tai-Ichi Ohno, Deming y Juran
Control de manufactura Estructura: automatización del con-trol de procesos en fábrica. CIM, FMS, CAD/CAM, robótica Empresas al-tec
Manufactura sincrónica Proceso: velocidad del proceso ytroughput del sistema productivo. Teoría de restricciones, análisisde cuello de botella Goldratt
Años 1990
Administración de cali- dad total
Proceso: Calidad del servicio y productividad.
Premio Baldridge, ISO 9000, in- geniería valor, mejora continua
ANSI, ISO
Reingeniería de proce- sos
Rediseño radical de los procesos productivos y empresariales buscan- do la máxima eficiencia.
Análisis de procesos, análisis de valor, outsourcing, resizing
Hammer
Empresa electrónica
Estructura: redes de transporte de comunicación de voz y datos interco- nectadas mundialmente.
Internet, World Wide Web (^) Netscape, AOL, Microsoft
Cadena de suministro
Proceso: integración del flujo de información en base a redes ethernet interconectadas.
Software SAP/R3 cliente/ser- vidor SAP, Oracle Primera década del siglo XXI
Negocios electrónicos
Estructura: red interconectada e-negocios, e-gobierno, e-finanzas
Internet, telecomunicaciones, broadcasting
Amazon, eBay, America Online, Yahoo!.
Fuente: Elaboración propia
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2.2 Definición, visión y misión del ingeniero in- dustrial
La Ingeniería Industrial (II) se ha potenciado desde la revolución industrial, su importancia crece por su eficaz aporte a la eficiencia y la productividad em- presarial que lleva a nuevos niveles, la competitivi- dad de los sectores industriales de los países.
La definición de Ingeniería Industrial (II) enunciada por el Instituto Americano de Ingenieros Industria- les es:
“La ingeniería industrial se ocupa del diseño, la me- jora y la instalación de sistemas integrados de hom- bres, materiales, equipos y energía. Se alimenta del conocimiento especializado y de la habilidad en las ciencias matemáticas, físicas y sociales, junto con los principios y métodos de análisis y diseño de ingeniería para especificar, predecir y evaluar los resultados que se obtendrán de esos sistemas.” 2.
Anteriormente, en su libro Los principios de la Ad- ministración Científica (20),Taylor creó la fórmula para la máxima producción, en la que establece las cuatro dimensiones para la mayor productividad del trabajo (Figura 4).
“La máxima producción se obtiene cuando a un tra- bajador se le asigna una tarea definida para des- empeñarla en un tiempo determinado y de una for- ma definida”3.
La visión de la Ingeniería Industrial permite vislum- brar que, en el futuro, se mantendrá la tendencia de participación en organizaciones de diferentes sectores manufactureros y de servicios. Además ha de diversificarse hacia las organizaciones empre- sariales emergentes, pequeña empresa y empre- sa global. Con el enfoque de mejora y calidad, las empresas han de mantener en su plana directiva a ingenieros industriales, dirigiendo o supervisando sus procesos, incluyendo sectores de gobierno y servicios como educación, seguridad social y salud. La misión consensuada plantea que la II ha de ser una comunidad de conocimiento que lidere la formación de profesionales competentes, compro- metidos y promotores del desarrollo de sectores industriales, grupos sociales y zonas geográficas. Mediante la formación integral de profesionales en áreas de ciencia, tecnología y gestión industrial, constituyéndose en generadores de conocimiento, promotores del desarrollo y aplicación de técnicas de la especialidad. Desarrollando estudios e inves- tigaciones que generen valor a las personas, la empresa y la sociedad, dentro de principios éticos, excelencia profesional y calidad. 3.3 Las tendencias clave en la labor del ingeniero industrial Las nuevas formas empresariales y los cambios tecnológicos, diluyen las fronteras de los dominios académicos y las especialidades convergen en te-
(^2) Zandin (2005).
(^3) Michaell Ferrell, primer presidente de H.B.Maynard Co. plantea la vigencia de la fórmula tayloriana, enfatiza que el que el trabajo debe estar bien organizado y al trabajador se le debe asignar una tarea específica y un método específico a seguir. Este planteamiento es rescatado en la cuarta edición del Manual del Ingeniero Industrial (Hodson, 1996).
Preocupación de Taylor: la dimensión humana del trabajo
Figura 4. La administración científica de Taylor orientada al nivel operativo según modelo 4D (2)
Enfoque de Taylor en la máxima producción y eficiencia, compartido con el trabajador
Forma definida
trabajador tarea
Tiempo determinado
máxima producción
- Reglas rígidas por cada movimiento del trabajador
- Selección científica del operario
- Reducción de costo del material y mejora en la calidad del producto.
- Mayor velocidad del trabajo, con mayor precisión.
- Relaciones amistosas entre la dirección y los empleados, eliminación de huelgas.
- Ayuda por la dirección y bonificación al operario.
- Trabajo y responsabilidad por igual
- Mayor producción por trabajador, mayor salario con menor jornada de trabajo, descanso fines de semana y por mes
Fuente: Basado en Taylor (1961)
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Tomar decisiones ha devenido en una de las acti- vidades esenciales del trabajo del ingeniero indus- trial, adicional a sus tareas de diseño y mejora de los sistemas empresariales. Tomar decisiones es el reconocimiento de buscar y superar una situación indeseada, esta es fundamental para la superviven- cia de la empresa como organismo social que inte- ractúa con su ambiente. Las decisiones se enfocan desde diversas perspectivas, las cuales definen la manera en que se percibe y se afronta las situacio- nes problemáticas.
La resolución de problemas es el proceso de per- cepción de la necesidad de una decisión, analizar la situación, entender y sintetizar causas (S1) y efec- tos (S2), identificar problemas, efectuar la elección de una alternativa y aplicar medidas de seguimien- to de los resultados (13). Así, se ha de considerar la delimitación de la circunstancia que enmarca la decisión: posición y rol del decisor, escenario pro- ductivo, criterios y herramientas de solución, ante- cedentes del caso y propósitos del decisor.
- EL ROL DEL INGENIERO INDUSTRIAL EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL
4.1 El concepto de gestión de procesos
La Ingeniería Industrial se define como la rama de la ingeniería enfocada en el diseño de sistemas de producción y en el manejo de los recursos materia- les y humanos para la provisión de bienes y servi- cios (22). El funcionamiento eficaz, definido en fun-
ción a la situación histórica concreta, depende de la adecuada conceptualización de las cosas y per- sonas, así como tambien de la integración opera- cional de los recursos (inversiones, equipamiento, capital) con las personas (talento, competencias, tarea), como se visualiza en la Figura 6. El ingeniero industrial está experimentando cam- bios trascendentes en su rol de gestión de recursos y personas, de manera que a las competencias téc- nicas de ingeniería ha de añadir nuevas competen- cias. Paulatinamente va ampliando su rol, de ana- lista y diseñador de procesos y se dirige hacia los niveles de decisión estratégica, además de gestión integral y global de sistemas productivos. 4.2 Los campos de actuación del ingeniero in- dustrial Desde la perspectiva académica, el ingeniero in- dustrial desarrolla sus actividades en cuatro gran- des campos:
- El campo de la experiencia y la realidad social.
- El campo de la investigación y la creación de conocimiento.
- El campo de la praxis empresarial y la resolu- ción de problemas técnicos.
- El campo del diseño y la innovación emprende- dora.
holones se emplea en
Mundo percibido
Figura 5. El proceso de percibir la problemática de la empresa
ideas, conceptos modelos Metodología para entender la situación problemática y resolverla
Weltanschauung: Sistema abstracto que explica el mundo real
Fuente: Elaboración propia
Mundo real
marco racional que genera soluciones
intuición e iluminación
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El Cuadro 4 sugiere la labor profesional en los campos de actuación y en los sistemas empresariales.
Cuadro 4. El rol del ingeniero industrial bajo la perspectiva académica
Ámbito de acción Rol del ingeniero industrial. Foco de actividad.
Profesiones con las que compite Campos de actuación
- Estudio e investigación de problemas de la sociedad y organizaciones empresariales
Hipótesis de investigación sobre enigmas derivados del devenir de las organiza- ciones. Planeación y líneas de investigación orientadas al mejor uso de los recursos materiales y humanos.
Economistas
- Innovación, diseño y desa- rrollo de productos y procesos e Ingeniería Humana
Investigación de necesidades humanas, diseño de productos para cubrir estas necesidades. Desarrollo de atributos y cualidades de nuevos productos y ele- mentos de nuevos procesos de operación. Diseño, planeación, organización e implantación de procesos empresariales (producción, operación, apoyo y servicios), incluye interface hombre-máquina y ergonomía.
Ingenierías agroindus- triales
- Análisis y resolución de problemas
Análisis y diagnósticos empresariales, identificar limitaciones internas y ex- ternas, definir restricciones y plantear opciones de solución a los problemas identificados. Definir alternativas y tomar decisiones en base a herramientas de II, estudio del trabajo, gestión de operaciones, gestión del personal, gestión financiera y co- mercial, gestión de proyectos y tecnología, técnicas complementarias como IO, modelos matemáticos, psicología industrial, teoría de sistemas, a fin de generar rendimiento y valor para la empresa.
Abogados
- Mejora de la calidad de vida
Estudiar, plantear y efectuar proyección a la comunidad, a fin de desarrollar proyectos de mejora de calidad de vida a través del diseño, desarrollo y empren- dimiento, dentro de modelos de desarrollo factible, deseable y sostenible.
Economis- tas, sociólo- gos Escenario económico: poiesis, decisión y acción - La operación de sistemas empresariales
Proceso de transformación Producción y operación
Gestión y control de operaciones, mediante la captación de materias primas, personas y otros recursos tangibles e intangibles, su recepción, integración y transformación en bienes o servicios, dentro de modelos circulares de produc- ción, control y mejora
Ingenieros químicos, logísticos, de transporte
Cadena de suministro Logística de entrada y salida
Estructurar los niveles de resolución de problemas y alinear el flujo de los proce- sos de materiales, de información y decisionales, mediante la integración de la cadena de suministro, de manera que se ejecuten bien las decisiones correctas. Control
Adminis- tradores, contadores
Calidad y mejora continua
Diseñar, implantar y controlar los sistemas de control de procesos de manu- factura, de control estadístico de calidad y de calidad total a fin de asegurar el cumplimiento de los atributos y cualidades del producto, así como mantener diferencias competitivas en el mercado
Ingenieros mecánicos, electrónicos, mecatróni- cos Fuente: Elaboración propia
Platón La República
Año 0
Taylor: fórmula de máxima producción / Fayol Tavistock Ingeniería Industrial
1901
Mateo 25:14- Parábola de Los talentos
von Bertalanffy -TGS Maynard, Buffa, Schein
1950 1970
Vaill Blair, Whitston Checkland
Manejar caballos Manejar personas
Administrar recursos Administrar personas
Gestionar procesos Gestionar personas
Dirigir sistemas de AH Dirigir personas
El hombre como cosa (esclavismo)
El hombre como un componente del proceso productivo (Taylorismo)
El hombre como elemento clave de los resultados (competencias)
El hombre como el fin de la actividad humana (antropologismo)
Fuente: elaboración propia
Figura 6. Cambios en el concepto de gestión de los sistemas de actividad humana
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3.4 Las competencias del ingeniero industrial en la problemática empresarial
El ingeniero industrial requiere competencias gene- rales para la dirección de los recursos y las per- sonas, competencias específicas para gerenciar sistemas empresariales y competencias enfocadas en problemas emergentes, nuevos o cíclicos (16), como se muestra en la Figura 7.
Competencias generales. Las competencias ge- nerales se ubican en el nivel estratégico de la reso- lución de problemas de la empresa. Este nivel es gerencial y busca la integración de las dimensio- nes de la empresa, para su funcionamiento eficaz y para obtener resultados esperados, bajo criterios de pragmatismo y utilitarismo empresarial. Lo fun- damental para la dirección de recursos y personas se muestra en el Cuadro 6.
Competencias para gestionar sistemas empre- sariales. Estos procesos abarcan a la totalidad de la empresa y la organización en su conjunto. Su desenvolvimiento permite el funcionamiento y me- jora de los sistemas empresariales en sus niveles operativos y directivos. Se muestra en el Cuadro 7.
Competencias para manejo de efectos emergen- tes. Surgen a partir de la complejidad del problema que se enfrenta. Estos efectos representan nuevos problemas, no previstos, no considerados, ocultos a la percepción por la cosmovisión del decisor. O, de identificarse, se les considera estáticos, no re- levantes o ceteris paribus. Cuando se les enfrenta se les considera fallas en la implantación de deci- siones y, según la prioridad directiva, se les relega, minimiza o se ocultan. Ver el Cuadro 8.
Cuadro 6. Competencias generales requeridas por el ingeniero industrial
Competencia básica requerida Concepto Procesos a manejar
a. Competencia para dirigir personas
Orientar equipos de trabajo capaz y motivado para obtener logros organizacionales concordantes con sus metas personales.
Se contempla:
- estilo
- motivación
- comunicación
b. Competencia para adminis- trar recursos
Diseñando la organización y la arquitectura de los recursos tangibles e intangibles de la organiza- ción, la cual está compuesta por personas, conoci- mientos, recursos, inversiones, dinero y tiempo.
- recursos tangibles
- recursos intangibles
c. Competencia para orientar el cambio
Generando valor agregado mediante la mejora y renovación tecnológica y la innovación de produc- tos y procesos.
d. Competencia para gestio- nar sistemas empresariales
El manejo sistemático de los procesos sistémicos empresariales amplía las posibilidades de generar resultados, ahorros y ganancias.
- Planificación
- Investigación empresarial
- Toma de decisiones
- Resolución de problemas
- Manejo de problemas emergentes Fuente: elaboración propia
Competencias específicas Competencias enfocadas
Orientar el cambio
Administrar recursos
Dirigir personas
Gestionar procesos y sistemas empresariales
Método inadecuado
Momento inoportuno
Situación problemática
Personas incompetentes
Competencias generales
Fuente: Elaboración propia
Implantación del diseño
Soluciones creativas
Indagación del problema
Situación problemática
Diseño mediante modelos
Efectos emergentes
Toma de decisiones
Investigación empresarial
Planificación
Resolución de problemas
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Cuadro 7. Competencias específicas para la gestión de sistemas empresariales Procesos sistémicos Pasos del proceso / Fallas
- Proceso de planificación El plan es la herramienta para toma de decisiones.
- Determinación de objetivos de la organización en unidades organizativas.
- Definir las habilidades del personal y propias para optimizar tiempo y recursos.
- Determinar las necesidades de la empresa y el personal.
- Desarrollo de los planes de acción para satisfacer necesidades de toda la organización.
- Proceso de investigación empresarial
- Enumerar y examinar los temas de estudio e interés de la organización.
- Determinar el tipo de temas de estudio que es necesario abordar.
- Priorizar los temas de estudio e investigación.
- Desarrollo de programas de investigación empresarial.
- Experimentación y desarrollo de herramientas de estudio de temas de empresa.
- Generación de innovación técnica, procesos de patentes y lanzamiento comercial.
- Proceso de toma de deci- siones
- Definir el problema que se resolverá y Delimitar el alcance de la decisión.
- Establecer criterios: factores realistas, mensurables y recursos disponibles.
- Definir los requerimientos obligatorios bajo criterios medibles.
- Definir y priorizar los criterios deseables. Identificar las alternativas.
- Determinar la viabilidad o factibilidad de las alternativas según criterios.
- Calificar las alternativas y seleccionar las de mayor calificación ponderada.
- Categorizar las alternativas seleccionadas según los criterios deseables.
- Determinar el riesgo (probabilidad) de estas alternativas
- Seleccionar la alternativa final más equilibrada.
- Proceso de resolución de problemas
- Identificación de la situación problemática
- Indagación del problema y recolección de la información necesaria.
- Búsqueda de soluciones creativas. Paso de idea a diseño mediante modelos matemáti- cos. Evaluación y selección de la solución.
- Implantación del diseño
- Manejo de los efectos emer- gentes
- Derivadas de la decisión y elección de una solución.
- La resolución de problemas es compleja debido a diversas razones: Las fallas se refie- ren a momento, situación, método, persona. Fuente: Elaboración propia
Cuadro 8. Competencias enfocadas al manejo de los efectos emergentes 1 Complejidad del problema Fallas en la resolución
La resolución de problemas es compleja debi- do a diversas razones:
- Información incompleta o insuficiente.
- Información confusa (tiempo insuficiente).
- Soluciones predefinidas de antemano.
- Problemas cíclicos. Problemas complejos.
- Problemas que se adaptan.
- Problemas que se van automodificando.
- Variables no controlables.
- Variables invisibles. Variable ceteris paribus.
Las fallas son:
- Definición incorrecta de la situación problemática.
- Momento inoportuno de implantación de las acciones co- rrectivas.
- Método o modelo inadecuado para resolver el problema.
- Personas incompetentes, sin capacidad o sin motivación para aplicar la solución.
Fuente: Elaboración propia
Ind. data 15(1), 2012
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