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ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y LAS CAPACIDADES DINÁMICAS Este ensayo aborda las teorías que buscan explicar cómo es que las organizaciones alcanzan y mantienen una ventaja competitiva ante los cambios medioambientales a los que se enfrentan, y que son parte inherente de la dinámica con la que evolucionan los ecosistemas organizacionales; en el pasado, las organizaciones podían ser analizadas por su capacidad para adaptarse a los cambios, hoy en día, estas pueden reconocerse mejor por la velocidad a la que se adaptan a esas variaciones que percibieron del entorno. Y es aquí donde toma relevancia estudiar dos principales contenidos, por un lado, las bases de las escuelas definidas por (Mintzberg, 1998), en donde se hace notar que la estrategia acepta diversas definiciones y que el elemento clave para definir el rumbo de la organización puede estar concentrado en distintas partes del sistema, este autor implementa la visualización de la estrategia organizacional a través de diez enfoques del pensamiento estratégico y su aplicabilidad en el entorno, conceptualizando así diez escuelas que se pueden dividir en tres grandes grupos: las escuelas prescriptivas, las descriptivas y la gran escuela de la configuración; y por el otro lado, se analizan las “capacidades dinámicas”, como un paradigma que busca dar respuesta a través de la descripción de una fuerte conexión entre las nociones generalizadas de eficacia para hacer frente al cambio y a las formulaciones genéricas de ventajas competitivas orientadas a la sostenibilidad de la organización. El objetivo principal de este trabajo, es revisar cómo es que la administración estratégica y las capacidades dinámicas de las organizaciones impactan significativamente en el logro de sus resultados y en el cumplimiento de sus metas, específicamente hablando de las Instituciones de Educación Superior, en donde es importante resaltar, que estas organizaciones fueron creadas como entidades que además de formar profesionistas, tienen la encomienda de generar desarrollo tecnológico que pueda ser aplicado para la solución de problemas del entorno, y es en ese sentido en donde podría hacerse evidente cómo es que sus resultados e indicadores orientados al desarrollo de tecnología aplicada, pueden estar relacionados con el tipo de escuela aplicada según el pensamiento estratégico de Mintzberg, y las capacidades dinámicas de la Institución.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA (Mintzberg, 1998) buscó la visualización de la estrategia organizacional dirigida al concepto de un todo complementario, y describió cómo es que su utilidad genera debates interminables, frente a cada ventaja se abría un inconveniente paralelo, cada una de las diez escuelas que propone tiene una crítica que resta el posicionamiento absoluto sobre el resto de las escuelas, incluso la gran escuela de la configuración, que busca integrar los elementos de las otras nueve escuelas. Como ya se mencionó, las diez escuelas de (Mintzberg, 1998) se pueden agrupar en tres grandes grupos: las escuelas prescriptivas, a las que pertenecen la escuela de diseño, de planificación y del posicionamiento; las escuelas descriptivas, a las que pertenecen la escuela empresarial, la cognoscitiva, la de aprendizaje, la de poder, la cultural y la del medio ambiente; y finalmente, la escuela de configuración que busca englobar las 9 anteriores con sus diferentes perspectivas. A nivel Instituciones de Educación Superior, la administración estratégica está directamente relacionada con las atribuciones de la figura de rector/rectora o director/directora, según el subsistema al que pertenecen; y es aquí donde la formación, la experiencia, y el conocimiento del funcionamiento del sistema educativo superior por parte de esta figura de la alta dirección, incide directamente en el rumbo que toma la organización, ya que, de manera incluso inconsciente, el estilo de este, orientará a la Institución al modelo de formación de la estrategia de una de las diez escuelas del pensamiento de Mintzberg. Generalmente, la alta dirección de cada IES debe integrar cada cinco años su Plan Institucional de Desarrollo, en donde la estrategia de la organización debe plasmarse de tal forma, que guíe claramente el rumbo de la misma, los objetivos planteados, y las líneas de acción que los llevarán a cumplirlos; la escuela del pensamiento estratégico que se imponga, dejará en claro sí lo que está guiando a la IES, es la figura del estratega, el director/rector, el equipo de planeación, el líder de la organización (que no necesariamente tiene que coincidir con el director/rector), la colectividad, el entorno en el que se encuentra, cualquier individuo con poder que se imponga en la Institución, o incluso aplica un trabajo colaborativo que integre todos los elementos como un modo de configuración global.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA estratégica” , tres paradigmas existentes como antesala del concepto propuesto, estos fueron:
- Fuerzas competitivas: Este paradigma dominó el campo durante la década de los 80´s, fue desarrollado por (Porter, 1980) y considera que la esencia de la formulación estratégica en la organización, es la estructura-conducta- desempeño, es decir, la “relación de la organización con el ambiente”, por lo tanto, propone que el elemento clave en el ambiente de la organización, es la industria en la cual compite, lo cual enfatiza las acciones que las organizaciones toman para crear una estrategia de defensa contra las fuerzas competidoras. En el caso de una IES, las fuerzas competidoras se identifican en las otras IES localizadas en su zona geográfica de influencia y que pueden incluso ofertar programas académicos similares, lo que provoca una competencia directa por la captación de matrícula y que deriva en el desarrollo de tecnología similar que puede aumentar la oferta de proyectos de desarrollo tecnológico con aplicación a las problemáticas del entorno en el que coinciden.
- Conflicto estratégico: El artículo de (Shapiro, 1986), sobre “La teoría estratégica de negocios” difunde la necesidad de una nueva aproximación para la gestión estratégica. Este paradigma usa las herramientas del juego teórico para analizar la naturaleza de la interacción competitiva entre organizaciones rivales, y su principal aporte muestra que una organización puede influenciar en el comportamiento y las acciones de las organizaciones rivales y por consecuencia, en el entorno medio-ambiental. Según (Teece et al., 1997), el equilibrio en los modelos de comportamiento estratégico depende principalmente de lo que una organización creé que su rival haría en una situación específica; de este modo, los aspectos cualitativos de los resultados pueden relacionarse con la forma en la que la competencia fue modelada. En el caso de la tecnología aplicada que se desarrolla al interior de una IES alineada a este paradigma, tendría que estar relacionada con monitorear a las otras IES para buscar influir en su comportamiento, sin embargo, este paradigma no estaría considerando el desarrollo, la combinación y la protección de las habilidades y capacidades institucionales que juegan como un signo distintivo de cada Institución.
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- Perspectiva basada en los recursos: Según (Learned et al., 1969), este paradigma propone que la clave para el éxito de una organización depende de su habilidad para crear “competencias verdaderamente distintivas”, y para esto, se debe: ● Identificar los recursos únicos de la organización; ● Definir los mercados en los que estos recursos pueden generar valor; y ● Evaluar si el valor de estas ventajas, son efectivamente usadas. En este sentido, las capacidades institucionales de cada IES están relacionadas directamente con la infraestructura con la que cuenta y que le genera identidad, las metodologías propias, y de forma significativa con el recurso humano con el que cuenta y las habilidades de los mismos, ya que este recurso puede marcar una diferenciación a la hora de ganar terreno en el mercado, y que en conjunto con el resto puede generar una estrategia basada en los recursos que le permita posicionarse en su región. Sin embargo, (Martins, 2015) explica que estos tres paradigmas no son suficientes para explicar el logro y el mantenimiento de ventajas competitivas en entornos cada vez más exigentes y cambiantes, y menciona que (Cool y Shendel, 1988) demostraron que las empresas dentro de la misma industria, tienen diferencias de desempeño significativas; y que (Rumelt, 1991) mostró por su parte, que las diferencias de desempeño entre organizaciones que pertenecen a la misma industria son mayores incluso que entre organizaciones que pertenecen a diferentes industrias; estos hallazgos restan aplicación del paradigma de fuerzas competitivas. El paradigma del conflicto estratégico también es cuestionado a partir de que, en entornos donde las asimetrías en las ventajas competitivas son grandes, suele ganar el competidor más fuerte, lo que hace que el análisis realizado por este paradigma atienda a la intuición. Los autores identificaron tres factores que distinguen las competencias y las capacidades dinámicas de las organizaciones, estas son:
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ● Ventajas de reputación: Según (Teece et al., 1997), estas ventajas de reputación son vistas como activos intangibles que le permiten a la organización aumentar el alcance en el cumplimiento de objetivos; ● Ventajas estructurales: Según (Argyres, 1995), la estructura formal e informal de las organizaciones y su conexión externa tiene una significativa orientación hacia la innovación; ● Ventajas institucionales: la ubicación geográfica y la naturaleza o el origen de la institución puede provocar ventajas entre unas y otras de contexto diferente; ● Ventajas de mercado: La posición del producto o servicio de la organización en el mercado es importante, aunque no del todo determinante para la posición de la organización en el entorno.
- Pasado: son las estrategias alternativas de las que dispone la organización, es decir, el futuro depende de su posicionamiento actual y pasado, es decir, su posición actual, depende de su posición anterior, por lo tanto, la historia de la organización será importante para provocar ventajas competitivas. En este sentido, cada IES contiene procesos, posicionamiento y un pasado que distinguen sus competencias y sus capacidades dinámicas, a través de las cuales mantienen o pierden su ventaja competitiva en el mercado; conforme sus capacidades dinámicas se consoliden a través de una colección de rutinas, habilidades y activos complementarios que sean difíciles de replicar o imitar, se pondrán en ventaja, con una mayor captación de ingresos, activos tecnológicos y la acumulación de conocimientos tácitos. Según (Martins, 2015), las organizaciones exitosas en un mercado global, son aquellas que han demostrado ser flexibles a través de rápidas respuestas al entorno y la innovación combinada con la habilidad de gestionar sus competencias internas y externas a través de sus “capacidades dinámicas”, sin embargo, algunas confusiones que rodean todavía a este concepto, surgen del vínculo fuerte que los autores marcan entre las nociones generalizadas de la eficacia en el tratamiento del cambio hacia una
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ventaja competitiva sostenible, lo cual le implicaría a las organizaciones (en este caso las IES), la inversión en capacidades dinámicas de cualquier orden, y que para ellas puede representar una barrera parcial contra la obsolescencia de las capacidades actuales, sin embargo, a modo de conclusión, se percibe que la comprensión de esta teoría se ofrece justamente al romper este vínculo y entender que no existe ningún tipo de barrera al generar una ventaja sostenible, ya que, el concepto de “capacidades dinámicas” es una adición útil al conjunto de herramientas del análisis estratégico, pero el análisis estratégico en sí mismo sigue siendo un asunto de vislumbrar cómo es que los atributos idiosincrásicos de cada organización impactan en sus perspectivas y en los resultados de un contexto competitivo particular. Finalmente, en el camino a estudiar ¿Cómo es que las IES públicas de la región de Tehuacán construyen y despliegan sus capacidades a favor del desarrollo de tecnología aplicada? Se intentará responder mediante un profundo análisis de la idiosincrasia de las capacidades y los modelos existentes, que expliquen cómo las organizaciones pueden construir y transferir el conocimiento, vislumbrando la importancia de vigilar el entorno y prever en la medida de lo posible los cambios que deberán atender y las tecnologías que deberán crear para las problemáticas de un entorno en constante cambio. REFERENCIAS Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, 99-120. Mintzberg, A., Ahlstrand, B., y Lampel. J. (1998). Safari a la estrategia. Barcelona: Granica. Martins, V. F., de, F., & Pereira, V. S. (2015). Capacidades dinámicas y administración estratégica. 7. Oliver, C. (1991). Strategic responses to institutional processes. Academy of management review.
