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GPA

CARACTERÍSTICAS

DE LOS PROYECTOS

Y SU GESTIÓN

Gestión de Proyectos

Bloque 1

El presente material recopila una serie de definiciones, explicaciones y ejemplos prácticos de autores especiali - zados que te ayudarán a comprender los temas principales de este bloque. Las marcas usadas en la antología son única y exclusivamente de carácter educativo y de investigación, sin fines lucrativos ni comerciales.

1.2. Restricciones de los proyectos

Lledó y Rivarola (2007) explican que la triple restricción del proyecto se refiere a que todo proyecto está limitado por tres restricciones básicas: tiempo, costos y alcance (p. 9). Figura 1. Triple restricción del proyecto Elaborado a partir de Lledó y Rivarola (2007, p. 9). Por su parte, Fanjul (s.f.) menciona que el director de proyectos se enfrenta al conflicto de poder manejar los intereses en estas cuatro variables: tiempo, costos, alcance y calidad (pp. 1-3). En la recolección de requerimientos, se debe definir el alcance, es decir, cómo debe ser el producto entregable; una de las tareas en esta etapa es desarrollar lo que se conoce como edt (Estructura de Descomposición de Trabajo o wbs en inglés). En la edt se subdividen las tareas a realizar para estimar costos y duraciones. Una vez definido el alcance, comienza la etapa de asignar recursos y es en este momento donde se aplica el concepto de la triple restricción. Por otra parte, el project manager debe tener claridad para identificar todo tipo de cambios, para poder considerar el impacto sobre los tiempos y costos. El cuidado del tiempo es clave para el éxito del proyecto. Por eso, es importante realizar un cronograma real de lo que se quiere realizar, definir cuáles serán las actividades, secuenciarlas y estimar la duración. Con eso se forma la línea de base o cronograma de ejecución. Dentro de las actividades vinculadas a los plazos, existen herramientas de apoyo, como el pert o Gráfica de Gantt. Por otro lado, respecto a los costos, Fanjul (s.f.) explica que es más fácil comprender la magnitud de un trabajo a través del uso del dinero. Para ello se necesita elaborar un presupuesto y es posible utilizar técnicas como el Valor Ganado ( Earned Value) , que consiste en una serie de indicadores que permite Tiempo Costos Alcance

saber, de forma rápida, el avance del proyecto. Para lograr que las tres variables que conforman la triple restricción (costo, tiempo, alcance) se mantengan en equilibrio, se debe realizar una revisión (pp. 1-3). Por último, además de la triple restricción ampliada , se debe incluir el riesgo y la satisfacción del cliente. Ambos son elementos importantes para determinar la efectividad y la eficiencia del trabajo.

1.3. Ciclo de vida de un proyecto

Lledó y Rivarola (2007) afirman que el ciclo de vida del proyecto se divide en fases, para hacer más eficiente la administración y el control. Cada fase del proyecto se considera completa cuando finaliza la producción de entregables. Los entregables son los bienes o servicios identificados y verificables que se producen durante el proyecto o resultado (p. 5). Si bien las fases de cada proyecto tienen similares nombres y requerimientos particulares, casi todos los proyectos son distintos. La mayoría comprenden cuatro o cinco fases, pero algunos pueden tener varias fases adicionales, en función del tamaño del emprendimiento (ver figura 2). Figura 2. Ciclo de vida del proyecto Elaborado a partir de Lledó y Rivarola (2007, p. 5). Cabe aclarar que cada proyecto en particular podrá tener su propio ciclo de vida, de acuerdo con sus características y necesidades. Planeación Cierre Ejecución Control

1.5. El proceso de gestión de proyectos

Miranda (2004), a través de un proceso inteligente conocido como “identificación, formulación, evalua - ción y gestión de proyectos”, que implica un concepto más amplio de planeación , orienta la utilización adecuada de los recursos, buscando objetivos de crecimiento económico y social (p. 23). Para asignar los recursos, se requiere información sobre la rentabilidad de los proyectos (financiera, económica y social) e idear mecanismos que permitan programar la inversión. Formular un proyecto significa verificar los efectos económicos, técnicos, financieros, institucionales, jurídicos, ambientales, políticos y organizativos, de asignar recursos hacia el logro de unos objetivos. Figura 3. Etapas del proyecto Elaborado a partir de Lledó y Rivarola (2007, p. 7) La administración eficiente del proyecto implica la utilización de procesos de gestión para cada una de sus etapas, las cuales interactúan constantemente. Inicio Cierre Planeación Ejecución Control

2. Estrategia y gestión de proyectos

Figuerola (s.f.) menciona que la estrategia puede definirse como el arte de la implementación de planes, en busca de una meta; consiste en averiguar hacia dónde se está tratando de ir (pp. 3-5). La planificación estratégica trata de averiguar dónde debe posicionarse la organización en el futuro. Pe - ter Drucker (citado en Figuerola, s.f.) menciona que la estrategia es el arte de llegar a donde se quiere ir, desde donde uno está parado (p. 3). Para llegar a ese lugar, se deben emplear los medios y herramientas más adecuadas para el viaje. Entonces, básicamente, la planificación estratégica es el proceso en el que se determina hacia dónde se quiere ir.

2.1. Estrategia empresarial y proyectos

Antes de determinar una estrategia para el proyecto, es necesario responder las siguientes preguntas: — ¿Cuáles son las opciones disponibles para llegar allí? — ¿Cuánto tiempo tomará? — ¿Cuánto costará? — ¿Qué tiene que cambiar en nuestra manera de hacer las cosas? — ¿Podemos permitirnos el viaje? — ¿Tenemos el dinero, la gente y la tecnología necesaria? — ¿Cuáles son los obstáculos probables y los desafíos que puede enfrentar? — ¿Qué iniciativas y proyectos que tenemos que emprender para llegar allí? La situación actual es el resultado y la consecuencia de todas las decisiones que se han tomado. Figue - rola (s/f) menciona que el desafío, en esta etapa, es la traducción de los principios de alto nivel a cambios reales, concretos y tangibles. Además, se debe elegir a los participantes del proyecto y ser claro acerca de quién es responsable de cada parte. Lo anterior significa alinear a todos los miembros del equipo eje - cutivo, quienes a su vez tienen que alinear sus subordinados y así sucesivamente, con el fin de traducir el plan general a las expectativas específicas (pp. 3-5). La estrategia no tiene que ser difícil. El project manager o líder estratégico debe determinar, en la etapa de incubación, las estrategias que se han decidido para el proyecto. Los gerentes necesitan asegurarse del entendimiento de la estrategia y considerar las prioridades de la organización, así como sus respon - sabilidades individuales. Por último, se deben tener en cuenta los objetivos estratégicos de la empresa, pues son los detonantes de la mayoría de los proyectos.

Cuadro 3. Cualidades del director de proyectos

2.4. Identificación de los clientes, usuario e interesados en los proyectos

De acuerdo con Lledó y Rivarola (2007), los stakeholders o interesados son todas aquellas personas que serán afectadas por el proyecto, en función de sus intereses particulares. Entre los principales interesados se pueden mencionar: el director del proyecto, los clientes, la organización, los miembros del equipo de trabajo, el gobierno, la comunidad y los inversores (p. 8). Estos grupos suelen tener intereses contrapuestos. Por ejemplo, los inversores pueden querer un producto innovador de bajo costo, mientras que los técnicos pueden solicitar altas inversiones en investigación y desarrollo. Por ello, uno de los desafíos que debe enfrentar el director de proyectos consiste en resolver los intereses contrapuestos de los interesados, a favor de las necesidades del cliente del proyecto. Definición Habilidades generales Capacidad para comprender los problemas e implementar las soluciones Administración eficiente del tiempo Liderazgo Principales responsabilidades Es la persona responsable de coordinar el proyecto para alcanzar el resultado esperado. Están relacionadas con la administración, sobre todo con aspectos como contabilidad, finanzas, ventas, marketing , investigación, desarrollo, produ- cción y distribución, planificación estratégica, comportamiento organizacional, administración de personal, manejo de relaciones personales, motivación, etcétera. Debe manifestar una gran capacidad para adaptarse a los cambios. Ade - más, debe detectar las oportunidades y amenazas del mercado, utilizar la motivación para formar equipos de trabajo unidos, mantener la visión de conjunto del proyecto y no dejarse avasallar por detalles minuciosos. El éxito del proyecto se basa en un buen plan, presupuesto y desempeño, y en la satisfacción al cliente. Para establecer con claridad la visión del futuro y la estrategia necesaria para alcanzarla, sin dejar a un lado la importante comunicación, la nego - ciación y solución de conflictos y la toma de decisiones. La planificación: para definir con claridad los objetivos y el alcance del proyecto, llegar a un acuerdo con los clientes sobre ese alcance, comunicar los objetivos al equipo de trabajo y desarrollar el plan en conjunto con los miembros del equipo. Elaborado a partir de Lledó y Rivarola (2007, pp. 10-13).

Por otra parte, si bien las fases iniciales del proyecto son las que requieren menor nivel de actividad o costo, es precisamente en estas etapas cuando los interesados tienen mayor poder para influir sobre el alcance, la calidad, los tiempos y costos del proyecto.

2.5. Integración de equipos de alto desempeño

Malpica, Rossell y Hoffmann (2014) consideran que el trabajo coordinado y en equipo es uno de los prin - cipales focos de atención de los directivos de las organizaciones, ya que los equipos producen mejores resultados que cualquier esfuerzo individual y alcanzan el alto desempeño (pp. 79-81). Por su parte, Stewart, Manz y Sims (2007, citados en Malpica, Rossell y Hoffmann, 2014) afirman que las presiones de competitividad están forzando a las empresas a reducir costos, incrementar la eficiencia y mejorar la calidad. Además, los trabajadores están demandando más satisfacción en el trabajo. Estas tendencias indican nuevas estructuras laborales para buscar productividad y bienestar para sus recursos humanos (pp. 79-81). Entre los enfoques más destacados está el diseño de las organizaciones basadas en equipos de alto desempeño. Malpica, Rossell, y Hoffmann (2014) mencionan que los equipos que tienen buenos resul - tados son los que se destacan y que, para constituirse en uno de ellos, importa cómo se está trabajando para ello (pp. 79-81). Uno de los principales retos de los líderes de equipos es la formación de equipos de trabajo de alto desempeño. Para conseguirlo, deben crear un ambiente de confianza, buena comunicación, un claro entendimiento del objetivo y la participación de cada miembro tratando de aprovechar su talento humano.

REFERENCIAS

Fanjul, J. (s.f.). ¿Qué es la “triple restricción” en el diseño de un proyecto? Recuperado de Figuerola, N. (s.f.). Estrategia y gestión de proyectos. Recuperado de Lledó, P. y Rivarola, G. (2007). Gestión de proyectos [Versión electrónica]. Buenos Aires: Prentice Hall/ Pearson Education. Malpica, R., Rossell, R. y Hoffmann, I. (2014). Equipos de trabajo de alto desempeño. Observatorio Laboral Revista Venezolana, 14 (7), pp. 69-83. Miranda, J. (2004). Gestión de proyectos: identificación, formulación, evaluación financiera, económica, social, ambiental (4a. ed.). Bogotá: MM Editores. obs Business School. (2019). Tipos de proyectos y sus principales características. Recuperado de Recursos en Project Management. (s.f.). Estándares en dirección de proyectos. Recuperado de