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ASN-I- 006
Documento en proceso de publicación I G N AC I O OSUN A SOT O C H ARL E S M UL L E R SAN C H E Z
Aïta Barcelona:
Internacionalización de una marca europea en LATAM (A)^1
Corría el mes de marzo de 2015 y Diego Rodríguez^2 , luego de terminar en el año 2011 el MBA de IESE Business School en España, regresó a Colombia con una franquicia de retail de fast-fashion^3 baj o el brazo: Aïta Barcelona. La idea era convertir a Colombia en el primer país de la estrategia de internacionalización de la marca catalana, y Diego sería la cabeza de dicha estrategia. Después de 10 meses de trabajo consiguiendo los locales para las tiendas y estableciendo los procedimientos y la relación con la casa matriz, el 14 de septiembre de 2012 Diego inició operaciones en Colombia. Luego de 2 años y medio de estar operando, la viabilidad de la empresa estaba en entredicho. En todo este tiempo no había logrado la rentabilidad esperada y el flujo de caja er a cada vez más complejo. Diego pensaba que parte del problema era el número de tiendas pues no había llegado a una escala que le permitiera rentabilidad en el negocio. De hecho, la expectativa del franquiciador era alcanzar en Colombia unos 15 a 20 locales en los primeros cinco años de operación. Sin embargo un miembro externo de la Junta Directiva sugirió en la última reunión que debían cerrar las tiendas no rentables, incluso dijo que si la situación no cambiaba inmediatamente, deberían cerrar por completo la empresa. Diego debía preparar su recomendación final a la Junta Directiva que se reuniría esa misma semana.
Aïta Barcelona y el Fast-Fashion
Fundada en el 2000 en Barcelona por la familia Relats, era una empresa especializada en el diseño, producción y venta de moda femenina^4 , particularmente complementos y accesorios. Aïta pasó por unos años iniciales de increíble éxito, expandiendo su negocio e incluso siendo galardonada con (^1) Copyright © 2015, INALDE Business School, Colombia. Caso elaborado por el Profesor Ignacio Osuna S oto Ph.D., del Área de Dirección Marketing y el investigador Charles Muller S ánchez de INALDE como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Agradecemos la colaboración de Andrés Felipe Cortes Ortiz en la etapa inicial de este caso de estudio. Revisado: Agosto 22 de 2016 Prohibida la reproducción, total o parcial en cualquier medio, sin autorización escrita del INALDE. (^2) Los nombres de las personas involucradas fueron cambiados por confidencialidad. El nombre de la empresa se mantuvo. (^3) Pronta moda o moda rápida (^4) S i bien para sus orígenes Aïta producía sus diseños, para el 2015 la confección la realizaban terceros, principalmente ubicados en Asia.
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ASN-I- 006 INALDE Busine ss School Colombia Aïta Barce lona: inte rnacionalización de una marca europea e n LATAM (A) varios premios como el Best Retailing Package de Vogue y la Mejor Iniciativa Comercial de Cataluñ a^5 , ambos recibidos en el 2005. Para inicios de 2015, Aïta contaba con más de 68 puntos de venta entre propios, franquiciados y shop-in-shop’s^6 en España. Los volúmenes, si bien no eran atractivos para las negociaciones de reducción de costos por cantidad, si permitían manejar pequeñísimos inventarios a través de un sistema eficaz y el crush out^7 de liquidación de excedentes. Su modelo de negocio se basaba en un esquema de dos grandes temporadas, primavera- verano y otoño-invierno. Realizaba compras de pequeños volúmenes de cada referencia que distribuía y redistribuía de acuerdo a los puntos de venta donde mejor se comercializaba con el fin de ofrecer nuevas prendas frecuentemente, siguiendo la estrategia de fast-fashion de grandes marcas. El fast fashion había cobrado una gran fuerza desde el año 2000. Se basaba en dos premisas: tener productos de moda actual y cambiante, y poder ser adquiridos a precios asequibles. Teniendo como principal referente a nivel mundial a Zara (marca del grupo español, Inditex), este modelo se caracterizaba por recortar el ciclo de reposición de los productos, que en el modelo tradicional se hacía un par de veces al año, moviéndolo a tan solo 4 a 6 semanas, o incluso menos. El modelo se fundamentaba en una rápida capacidad de respuesta a las necesidades en moda del mercado y un suministro de productos nuevos de forma muy dinámica, generando mayores tasas de compra que el modelo tradicionali. Implicaba dejar la demanda insatisfecha y rotar los inventarios, por lo qu e al final de la temporada (que podía durar 4 a 12 semanas) si quedaban inventarios, debían implementar la estrategia de crush out para liquidarlos. En el fast fashion el cliente se veía motivado a visitar con más frecuencia los almacenes para encontrar siempre novedades en pequeños volúmenes de venta con precios que permitían constantemente estar renovando el guardarropa. Esto implicaba que, si un cliente gustaba de un producto, la decisión de no adquirirlo resultaría probablemente en que no lo encontraría en su próxima visita. También requería que la calidad de los artículos fuera justa, y para algunos incluso baja, para que las prendas duraran bien solamente hasta que fueran renovadas, lo cual debería ocurrir relativamente pronto.
La Industria en Colombia
Aïta Colombia se incluía en el sector del retail , comercio minorista, que luego de un vertiginoso crecimiento se desaceleró durante el año 2012. Los más de 180 centros comerciales en el país, la expectativa de continuo crecimiento de esta cifra, así como una mayor dedicación del gasto de los (^5) Cataluña era una comunidad autónoma española con un territorio de 32.000 km (^2) y unas 7,5 millones de personas. La ciudad capital de la comunidad autónoma era Barcelona. (^6) Shop-in-shops se refiere a puntos de venta de algunas marcas que se encuentran dentro de grandes superficies, son áreas exclusivas de una marca en un almacén no propio. Este modelo es habitual en reconocidas tiendas po r departamentos en España como El Corte Inglés y en Latinoamérica como Falabella. (^7) Crush out : redistribución y al final liquidación de inventarios obsoletos a precios muy bajos con descuentos. Estos se realizaban e n dos etapas. En la primera etapa, se hac ía una promoción con descuentos alrededor del 20% en la tienda. Una vez cumplido el tiempo, se retiraba el producto de la tienda para trasladarlo a la tienda de outlet, donde podría alcanzar un descuento de hasta un 50% o incluso 70%.
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ASN-I- 006 INALDE Busine ss School Colombia Aïta Barce lona: inte rnacionalización de una marca europea e n LATAM (A) abriendo su primera tienda icono en el Centro Comercial Andino en Bogotá en 1995 y luego en 1997 lanzando su colección insignia con cueros con imágenes de mariposas en honor a la biodiversidad colombiana. En la actualidad tienen 60 tiendas a nivel global: 32 en Colombia y 28 en Venezuela, México, Panamá, Costa Rica, Aruba y Rusia Vélez****. Nació en Medellín en 1986 como una marroquinería que producía principalmente zapatos, cinturones, bolsos y chaquetas en cantidades limitadas. Era una marca icónica colombian a, presente en los grandes centros comerciales del país con más de 250 puntos de venta, siendo conocida como una marca dinámica y de rápido crecimiento, con ventas estimadas para cierre de 2015 de alrededor de $ 100 millones de dólares. Boots & Bags. Nació en 1972 con un almacén que funcionaba en la calle 85 de Bogotá, con la novedad para esa época de dedicar la totalidad del almacén a artículos de cuero. Posteriormente en 1973 se trasladaron a Bucaramanga a una planta de tan solo 12 empleados. Contaban con 19 almacenes en 8 ciudades del país y una gran capacidad exportadora a la que dedican gran parte de sus esfuerzos. Massimo Dutti. Una de las marcas de la Española Inditex (Grupo ZARA). Tenía un portafolio que variaba entre hombres, mujeres y niños concluyendo con la posibilidad de sastrer ía y personalización en vestidos masculinos. Tenía cuatro tiendas en Colombia, tres en Bogotá y u n a en Medellín y competía con Aïta en el Centro Comercial Unicentro de la capital colombiana. Zara****. Era una de las principales marcas en la moda internacional, joya del Grupo Inditex, uno de los mayores grupos de moda del mundo, y fundadores del modelo de fast fashion. Zara t en ía 2 .143 tiendas en el mundo, distribuidas en 88 países en los cinco continentes. En Colombia cont aba con más de 10 tiendas ubicadas en Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla y Pereira.
Aïta Barcelona en Colombia
Desde los inicios de Aïta Colombia Diego tuvo que sortear numerosos obstáculos como la consecución de los locales comerciales, el aprendizaje de los procesos de importación de prendas y accesorios desde Europa e incluso, el modelo de negocio. Diego recordaba que “el comienzo fue muy difícil, los márgenes no eran como los de ahora y el aprendizaje fue costoso para la empresa y sus accionis tas”. De hecho, el margen base^9 en la primera etapa de Aïta Barcelona en Colombia era alrededor del 45- 50%. En 2014, la Dirección General de Aïta Barcelona cambió. Llegó Fernando Betancourt, hombre del mundo del fast-fashion que había sido el encargado de la expansión internacional de Mango, u n o de los principales jugadores del sector de moda y fast-fashion en España y Europa. Fernando llegó comprando parte de la propiedad de Aïta Barcelona, pues tenía una idea clara de lo que quería par a la empresa tanto en España como en el apoyo a su estrategia de internacionalización. A su vez, (^9) El margen base se refiere al margen del producto sobre precio de lista, sin descuentos. Éste se calculaba como (Precio de lis ta sin descuentos - Costo de la mercancía vendida) / Precio.
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Aïta Barce lona: inte rnacionalización de una marca europea e n LATAM (A) ASN-I- 006 INALDE Busine ss School Colombia Fernando contrató a Rodrigo Balmes, anterior jefe de diseño de Mango. Rodrigo alcanzó a hacer algunas mejoras a la temporada otoño-invierno de 2014, pero su objetivo estaba en el desarrollo de las nuevas temporadas primavera-verano y otoño-invierno de 201 5. Los productos logrados hasta el momento claramente estaban a un nivel superior al que habitualmente Aïta Barcelona estaba acostumbrada, por lo que su aceptación en España era evidente y en Colombia también se empezaba a ver ese efecto. Fernando también pretendía renovar el layout de las tiendas, para que fueran espacios de experiencia de moda y no simplemente un escaparate bien montado como hasta ahora lo eran. La relación entre Diego y Fernando fue excelente desde el primer momento. De esta buena relación se desprendió un esquema de suministro muy eficaz en el cual se hacía una compra conjunta entre Aïta Colombia y los inventarios de Aïta Barcelona, asegurando la misma calidad y condiciones de negociación por volúmenes con los proveedores. Como consecuencia de esto, Aïta Colombia logró aumentar su margen base a casi un 70%, pues Aïta Barcelona no marginaba sobre las compras de Colombia. Adicionalmente Aïta Colombia, a pesar de ser un franquiciado de Aïta Barcelona, no estaba obligado al pago de ningún royalty o al pago por la licencia de la marca. La idea era apoyar a la filial colombiana franquiciada para hacerla viable y así poder expandirla por el r est o de Latinoamérica (LATAM) (Para ver condiciones de otros países de la región consulte el Anexo 5 ). Aïta Colombia operaba como franquicia desde una sociedad por acciones simplificada (SAS ) de propiedad de Diego y algunos miembros de su familia y contaba con una junta directiva compuesta por algunos familiares (su padre, su hermana mayor y el esposo de ella), y tres miembros externos (un consultor empresarial y ex directivo de una reputada casa editorial, un banqu er o y u n primo de Diego que tenía experiencia en retail dirigiendo una cadena de farmacias). Para marzo de 2015 la franquicia colombiana contaba con 4 tiendas comerciales y un outlet , localizados en Bogotá (centros comerciales Unicentro, Andino y Gran Estación) y Medellín (centro comercial Oviedo). El outlet había sido la quinta tienda en abrir en el pasado diciembre y estaba localizada en la conocida zona de outlets de La Floresta en Bogotá. También contaba con presencia en comercio electrónico a través de canales propios como Aïta Store y de terceros como Linio (tienda on-line de presencia en Colombia que en los últimos meses había logrado un gran reconocimiento). Aïta buscaba ubicase dentro del fast-fashion como un actor principal, posicionándose como “una marca de lujo accesible.”
Las Tiendas de Aïta en Colombia
Gran Estación. El centro comercial Gran Estación, tenía un área total (sumando ambas plazas) de aproximadamente 160 mil metros cuadrados. Estaba ubicado en la avenida El Dorado, u n a zon a de fácil acceso de la ciudad de Bogotá. Fue inaugurado en 2006 y era el cuarto cen tro comercial más grande de la ciudad. Aïta Colombia estaba desde el año 2014 y tenía en arriendo un local de 60 metros cuadrados, donde había tenido resultados negativos con pérdidas el último año de ($ 15.000) dólares y una proyección para 2015 de ($ 4.774) dólares.
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Aïta Barce lona: inte rnacionalización de una marca europea e n LATAM (A) ASN-I- 006 INALDE Busine ss School Colombia que en Andino existía la posibilidad de tomar un local con un arriendo que costaría 30% menos qu e el actual. Además, al principal accionista y presidente de la Junta Directiva, el padre de Diego, la compañía debía un monto que ascendía a $ 4 8 0.0 00 dólares como préstamo personal para capit al de trabajo y adecuaciones de varias de las tiendas. Este monto era adicional al capital social que en su momento aportó como accionista para crear la empresa. Como si fuera poco, en noviembre de 2014 mientras preparaba el presupuesto para el año siguiente y revisaba la ejecución de ese año, Diego concluyó que Aïta Colombia sólo lograría el 70% de sus ventas presupuestadas para ese año. Debido a esto, contemplaba qué podría hacer. Diego creía que las opciones se resumían en cuatro alternativas: (1) cerrar definitivamen t e la empresa, (2) reducir el tamaño de la empresa cerrando los locales n o rentables, (3) mantener el número de locales pero posiblemente buscando mejores ubicaciones, incluso yendo a otras ciudades o (4) apostar en serio por la empresa, logrando una nueva capitalización por parte de los accion ist as actuales y posiblemente otros nuevos, con el fin de expandirse más agresivamente por la ciudad de Bogotá y otras ciudades de Colombia para lograr una masa crítica de tiendas tanto para generar reconocimiento de marca como un volumen de negocio que le permitiera soportar la operación central. Para poder decidir, Diego quiso profundizar el análisis del modelo de negocio de Aïta Colombia. Recordaba que una de las herramientas usadas en el MBA era el Modelo del Pentágono y el Triángulo para el retail ( Anexo 7 ). Pensó que debía comparar los diferentes elementos del modelo de Aita en Colombia, con los de Aita en Barcelona e incluso los elementos típicos del sector de fast- fashion (como por ejemplo los de Zara). Así mismo, revisó en detalle los estados y proyecciones financieras de la compañía ( Anexos 8 - 11 ). Con un bajo capital disponible para inyectar a Aïta Colombia y la presión de la situación financiera, Diego tenía que formular una recomendación par a la Junta Directiva que se llevaría a cabo esa misma semana.
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Aïta Barce lona: inte rnacionalización de una marca europea e n LATAM (A) ASN-I- 006 INALDE Busine ss School Colombia Fuente: Documentos de la compañía
Anexo 3. Evolución principales tasas de cambio en Colombia
$ 1 , 700 $ 1 , 900 $ 2 , 100 $ 2 , 300 $ 2 , 500 $ 2 , 700 $ 2 , 900 $ 3 , 100 1 / 0 1 / 1 2 1 / 0 3 / 1 2 1 / 0 5 / 1 2 1 / 0 7 / 1 2 1 / 0 9 / 1 2 1 / 1 1 / 1 2 1 / 0 1 / 1 3 1 / 0 3 / 1 3 1 / 0 5 / 1 3 1 / 0 7 / 1 3 1 / 0 9 / 1 3 1 / 1 1 / 1 3 1 / 0 1 / 1 4 1 / 0 3 / 1 4 1 / 0 5 / 1 4 1 / 0 7 / 1 4 1 / 0 9 / 1 4 1 / 1 1 / 1 4 1 / 0 1 / 1 5 1 / 0 3 / 1 5 COP/USD COP/EUR Fuente: Banco de la República, construido por los autores
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Anexo 4. Resumen análisis de clientes por tienda en el período de observación
Período: Marzo 2013 – Octubre 2014 (19 Meses) Fuente: Información interna Aïta Barcelona en Colombia Tienda Oviedo (Medellín) Unicentro (Bogotá) Andino (Bogotá) Gran Estación (Bogotá) Clientes en el período
Visitas/Cliente en el período
TM (USD $) 96.89 104.82 98.73 74.
USD $ / cliente en el período
Período: Marzo 2013 – Octubre 2014 Fuente: Información interna Aïta Barcelona en Colombia
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Anexo 6. Otros centros comerciales importantes del país
Nombre Año Fundación Ciudad Área m Locales Puestos Parqueo Salas de Cine Locales Comida Atlantis 2000 Bogotá 32.715 108 470 6 21 Buenavista 2010 Sta Marta 70.000 127 800 4 14 Bulevar 1988 Bogotá 100.344 358 963 5 61 Cacique 2012 Bucaramanga 159.323 265 1984 12 26 Calima 2011 Bogotá 240.059 411 2500 8 90 Centro Chía 1989 Chía 69.071 436 1563 50 8 Centro Mayor 2010 Bogotá 248.000 355 3100 14 41 Chipichape 1995 Cali 130.000 509 2300 7 24 El Tesoro 1999 Medellín 184.385 290 2500 10 40 Hacienda Santa Bárbara 1989 Bogotá 87.439 350 1086 2 24 Megamall 2007 Bucaramanga 48.084 157 571 4 19 Pacific Mall 2014 Cali 90.000 90 751 6 20 Santa Fe 2006 Bogotá 215.583 485 3207 10 27 Santa Fe 2010 Medellín 203.145 407 2629 6 N/A Titán Plaza 2012 Bogotá 180.000 229 2262 9 54 Unicentro 1976 Bogotá 97.465 312 3000 8 20 Unicentro 1991 Medellín 79.077 269 1130 5 26 Unicentro 1981 Cali 127.500 400 3000 12 65 Unicentro 2007 Cúcuta 56.307 126 760 5 17 Ventura Plaza 2007 Cúcuta 70.700 179 660 6 21 Fue nte : Guía Ce ntros Comerciales Ospina Interactivo 2014
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Anexo 7: Modelo del Triángulo y el Pentágono para el Retail
Anexo 8 : Utilidades Esperadas por tienda 2015
Mes/Tienda Andino Unicentro Gran Estación Oviedo Floresta Marzo ($ 3.012) ($ 7.455) ($ 4.623) ($ 1.960) ($ 2.904) Abril $ 4.968 ($ 5.098) ($ 3.421) ($ 1.049) ($ 2.493) Mayo $ 20.972 $ 8.259 $ 3.389 $ 4.112 ($ 162) Junio $ 1.598 ($ 7.911) ($ 4.855) ($ 2.136) ($ 2.983) Julio $ 3.271 ($ 6.514) ($ 4.143) ($ 1.596) ($ 1.673) Agosto $ 4.767 ($ 5.266) ($ 3.507) $ 750 ($ 848) Septiembre $ 3.688 ($ 6.167) ($ 3.966) ($ 1.462) ($ 2.679) Octubre $ 7.868 ($ 2.678) ($ 2.187) ($ 114) ($ 2.070) Noviembre $ 11.558 $ 402 ($ 617) $ 1.076 ($ 1.533) Diciembre $ 58.027 $ 39.186 $ 19.157 $ 7.973 $ 5. Total Año Tienda $ 113.704 $ 6.759 ($ 4.774) $ 5.596 ($ 12.113)
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Anexo 10. Estados financieros
Tabla 10 .1. Estado de Pérdidas y Ganancias (Real y Proyectado*) 2013 2014 2015 * VENTAS NETAS (^) $ 1.441.424 $ 1.541.326 $ 912. COSTO DE VENTAS (^) $ 760.760 $ 611.826 $ 377. UTILIDAD BRUTA (^) $ 680.663 $ 929.500 $ 535. GASTOS DE VENTA $ 1.024.433 $ 903.472 $ 468. TIENDAS $ 708.883 $ 718.435 $ 394. AMORTIZACIONES (^) $ 242.403 $ 123.980 $ 33. BANCARIOS (^) $ 28.504 $ 30.827 $ 18. MATERIAL DE EMPAQUE $ 44.642 $ 30.231 $ 23. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
GASTOS DE PUBLICIDAD $ - $ - $ 44.
EBTIDA - $ 429.058 - $ 57.932 $ 10.
UTILIDAD NETA - $ 671.462 - $ 181.912 - $ 23.
Otros ingresos y egresos - $ 44.192 - $ 11.622 - $ 18. Utilidad final (^) - $ 715.653 - $ 193.534 - $ 41.
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ASN-I- 006 INALDE Busine ss School Colombia Aïta Barce lona: inte rnacionalización de una marca europea e n LATAM (A) Tabla 10 .2. Balance General a 31 de diciembre de 2014
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