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ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
Por : Octavio García R. *
DEFINICION DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
Y RESULTADOS
George Odiorne definió la A.P.O.R. de la siguiente manera: "Es un pro ceso administrativo en el que el supervisor y el subordinado trabajando con una de fi nición clara de las m etas comunes y las prioridades de la organización, establecidas por la alta administración, identifican en for ma conjunta las áreas principales de responsabilidad de los individuos, en fu nción de los resultados que se esperan de é l, y utiliza esas medidas como guías para manejar la unidad y evaluar las contribuciones de cada uno de sus miem b ro s". (1965).
Esta definición en ténninos generales cubre en forma muy concisa las ca ra cteristicas esenciales de este sistema de administración. Sin embargo, existe una palabra c la ve que no se contempla en la definición de Odiorne y es el concepto de "mejoramiento". Lo que se desarrolla a través del pro ceso de la A.P.O.R. es precisame nt e el mejoramiento de la efectividad de la organjzació n y de los individuos. La importancia de este concepto radi ca en que existe la tendencia a fi jar ob je tivos qu e solamente documenten lo que ya ha ce la organización, lo cual convierte a la A.P.O. R. en un ritual, más qu e en un impulso de mejoramie nt o.
Por otro lado, el concepto que tiene Pet er Dru cker del tr abajo administra tivo requiere que se responda p~ er o a la pr egunta: " Cuáles son las finali dades y la natur aleza de la organizaci ón y cuáles debe rí an ser?".
Definid as éstas, luego se establecen me tas y objetivos cl av es, con priorida des y medidas de rendimiento. A continuación, se crea un clima en el que los empleados ej ercitan la autoc orrecci6n y el aut oc o ntr o l, mant enie ndo una audito rí a continua de los resultados y los objetivos mismos qu e sirven de base para aj usta r sus esfuerzos, según se requie ra.
- Oetavio García R., Ingeniero Químico Universidad de Michigan, Magister en Administración MIT, Especialización en Mercadeo Universidad de Harvard, Asesor de la OEA y Naciones Unidas en Mercadeo Internacional, Profesor de Mercadeo y Política Empresarial en el Dpto de Admón de Empresas.
MISION· DEFINICION
OBJET IVOS GENE RAL ES DE LA ORGANI ZA CION
OBJETIVOS DE LA S AREAS-OP ERATTV AS
OBJETIVOS ESPECIFICOS (I-:D IVnlU .üES)
,,~GO(/AClO~ PLAN DE ACnON
(PUNTO DE PARTIDA B)
DIAGRAMACION DE FLUJO DEL PROCESO DE A.P..
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PROCESO DE
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va frent t" al mejor competidor.
Al hacer la evaluación intem a será conveniente determinar primero ]o s <:e gmentos de] mercado que se van a analizar y para ello la manera más t'uirtica es determinando las satisfacciones (económicas o de otra índole) que buscan los dientes o usuarios para postenormente identificar los pro dueLOS que allí compiten. Posteriormente se ubica al "mejor competidor" o sea aquel que tiene la mayor fracción del mercado, o en el caso de que sea nuestra empresa la líder, aquella que posee el segundo puesto.
El conjunto de productos de la empresa que compiten en un segmento de mercado dado se agrupan en lo que se llama la " Unidad Estratégica" fren te a la cu al nonualmente hay una persona responsable de su manejo.
Todo el análisis histórico anterior es utilizado para establecer la tendencia interna del negocio y pronosticar a donde esperaríamos que llevaría el curso actual.
Vale la pena hacer énfasis que para evitar tener que trabajar con todos los factores y elementos interno s, :;¡e hace uso de la ley de Pareto, o s ea que
se concentran los esfuerzos en d 20 0 / 0 del total de los factores que son
responsables del 80 0 /0 de los resultados.
Evaluación del medio Externo. Para evaluar el medio externo se se
leccionan aquellos aspectos incluidos en los factores Políticos, Eco
nómic os, Sociológicos, Tecnológicos, etc. que afectan en fonna críti
ca el desarrollo de la orgaruzación. El análisis de tales elementos se
hace también· en forma de tendencias para así determinar a donde lle vará el rumbo actual.
Además en la evaluación del medio externo se considerarán la s estrate gia s se guidas en cuanto a productos y mercados en lo referente a pe-. netraci6n de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de pr oduc tos y diversificación.
También debe hacerse un análisis general de toda la competencia que lleve a conocer la partícipacJón de los más importantes competi dores y las necesidades e in satisfacciones de los clientes.
En este análi sis debe incluirse además infonnación sobre la compe tencia ejercida por la consecución de los recursos financieros, huma nos .y materiale s, así como cualquiera otro que se considere vital pa ra el desarrollo y supetvivencia de la empresa.
- Evaluación de las expetactivas de los interesados en la empresa. Esta evaluación normalmente es realizada por parte de la alta gerencia e incluye un análisis de las expetactiv as de todos aquellos que en un momento dado tienen intereses o interés en la organización. Por ejemplo: los accionistas, los bancos, los empleados, colaboradores, los proveedores, clientes, el gobierno, y demás personas o entidades que en una u otra fonna esperen algo de (^) la compañía.
Los análisis anteriores servrran de base para definir la misión del negocio, o sea enunciar claramente cuál es nuestro verdadero nego cio, con el fin de tener una visión amplia del mismo y estar atento a los cambios y oportunidades que presenta el mercado logrando de esta manera supervivencia y crecimiento de la empresa.
Tal es análisis también se tomarán como punto s de partida para enun ciar los objetivos generales de la organización.
LOS OBJETIVOS
Se podría dec ir que existen por ]0 menos tres clases de objetivos: Genera les , Operativos y Específicos.
OBJETIVOS GENERALES DE LA ORGANIZACION. Estos son enuncia dos que expresan en cierta forma la filosofía de la empresa y el grado de excelencia que desea alcanzar en su desempeño. Tales objetivos tienen relación con el largo plazo y como dice Peter Drucker, son necesarios "en todos los aspectos en los cuales el desempeño y los resultados afectan di recta y vitalmente la supervivencia y la prosperidad del negocio".
Los objetivos generales son la guía y los orientadores en la toma de deci siones de las organizaciones y las señales que conducen al mejoramiento constante. Por ello los objetivos generales son establecidos, o por lo me nos aprobados por el nivel más alto de la administración y constituyen la
base para gran parte del establecimiento de los objetivos en los niveles
inferiores, o sea de las diversas áreas o unidades que componen la organi zación.
OBJETIVOS OPERATIVOS
Son los objetivos que se fija cada área para contribuir a los objetivos gene rales de la organización, sin embargo, esto no quiere decir necesariamente que los componentes deben esperar a re ci bir lineamientos de guía, ni que dichas áre as no puedan iniciar la fijación de sus objetiv os basados en la
- Evah.lación cotidiana del progreso.
- La solución continua de problemas, lo que pennite que las cosas si gan en marcha.
- Revis iones periódicas en las que el gerente y el empleado evalúan re su ltados y vuelven a planear esfuerzos fu turos, cuando es necesa rio hacerlo.
- La ev alu ación final, aunque poco frecuente, por el gerente, del ren dimiento y el potencial de cada empleado.
RETROALIMENT AClON
Los resultados de la revisión y la evaluación del rendimiento retroalimen tan al pr oceso en curso y contribuyen a la detenninación de los cambios ap ropiados en los objet iv os específicos y los plano s.
En el proceso de A.P.O. R "retr oalimentación" si gn ifica también la información dada al empleado tanto sobre el rendimiento en los aspectos técnicos como sobre los aspectos de relaciones humanas del trabajo. Gran parte de este tipo de retroalimentación procede del gerente. En cuanto al sub al terno le satisface necesidades psicológicas muy importantes de reco nocimiento.
DESARROLLO DEL EMPLEADO
La revisión del rendimiento puede indicar que un empleado necesita ma yor capacitación u otras fonnas de desarrollo, para desempeñar su trabajo actual de modo eficiente o como preparación para ocupar puestos futuros que pLleden vislumbrarse a partir de la evaluación del rendimiento y el pot encial. El sistema de A.P.O.R. puede convertirse en un modo muy me cánico de administración a menos que los gerentes mantengan y demues tren un interés verdadero por el desarrollo personal y profesional de los empleado s.
NIVELES DE DESEMPEÑO
El establecimiento de nivel es de rendimiento en la fonna de nonna s de ex celenc ia contribu ye a que se tomen en cuenta las oportunidades de mejo ramiento en las obligaciones contínuas y rutinarias de cualquier empleo. En raras ocasion es el rendimiento actual puede encontrarse ya a ese nivel de maestría.
EL SISTEMA DE INFORMACION
Al preparar las nonnas, se deben examinar con cuidado las capacidades del sistema de infonnación existente. El clin1ll de autocontrol que requie re la A.P.O.R. implica que la información se ponga directamente a dispo sición de los empleados en forma oportuna.
REQUISITOS PARA QUE LOS OBJETIVOS ESPECIFICOS SEAN EFECI1VOS
La selección y redacción de objetivos específicos es una actividad primo r dial en el proceso de la A.P.O.R.
Un buen objetivo específico desempeña tres funcion aes principales:
l. Proporcionar por escrito unas guías de la empresa par la realización de un mejoramiento necesario y c ontinuo.
- Proporcionar bases para una medición del desempefio.
- Motivar a los realizadores.
Los objetivos espe íficos pueden satisfacer esas finalidades cuando llenan los siguientes requ is itos:
o ESTAN POR ESCRITO. El proceso de documentar lo que se tiene que hacer crea un sentimiento de compromiso que no suele lograrse mediante la simple aceptación verbal.
o SON DE RESPALDO. Los objetivos deben complementar la misión general de la organización.
o SON IMPORTANTES. Los objetivos importantes se asocian con los resultados máximos cuando contribuyen al logro de uno o más d los resultados claves de la organización.
o SON CONGRUENTES. Los objetivos específicos de un colaborador deberán complementar también los esfuerzos de otros en posiciones laterales de la organización. De igual modo, cuando lo necesiten, de berán obtener la colaboración de otros miembros como complemen to para el logro de sus propios objetivos.
o SON MENSURABLES. Deben poder determinar cuándo se ha alcan
- Un mecanismo mejorado para la planeación racional que haga énfasis en los puntos fuertes, al mismo tiempo qu e reconozca las debilidades, el ambiente competitivo y las necesidades de los clientes o "demandantes" para la organización.
- Un método más racional para evaluar y recompensar a los qu e contribu yen al éxito, basándose en el rendimiento y no en los rasgos de la persona lidad.
- Una fuerza de trabajo generalmente más cohesiva e informada, en la que los individuos concentren sus esfuerzos en prioridades y metas comunes.
BffiUOGRAFIA
o Dale McKonhey. Administración por Objetivos. Edigorial Diana.
o Giegold C. William. Administración por Objetivos. McGraw-Hill. México 1982.
o John Humble. Management by Objectives. Associated British Pathe. Londres.
o Peter Drucke r. The Practice oí Management. Harper & Row New York. 1954.
