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Tipo: Apuntes
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¡No te pierdas las partes importantes!
Con este material se pretende ofrecer un camino que permita a nuestros lectores acceder a los elementos básicos que todo administrador debe conocer y aplicarlos adecuadamente en su quehacer diario. El material está destinado para los administradores, los emprendedores y todos aquellos inquietos por la Dirección de Operaciones.
No pretendemos ser exhaustivos en los conceptos. El propósito, más bien, es dar los elementos y herramientas necesarias, que sirvan para motivar la investigación y el análisis de los diversos temas aquí tratados.
Los conceptos y las aplicaciones se enfocan hacia el administrador colombiano, con técnicas y herramientas prácticas y al alcance de todos. Queremos darle así un nuevo sentido a la Dirección de Operaciones. Invitamos, pues, a nuestros lectores a participar activamente en este modelo de aprendizaje, en el cual la teoría y la práctica se conjugan en una vivencia personal.
El material se desglosa en cuatro áreas temáticas fundamentales: Dirección de Operaciones, Producción, Calidad, Productividad y Logística.
Para facilitar el recorrido por este documento, aclaramos algunos símbolos que invitan a la acción o a la reflexión en el recorrido por este material didáctico:
© Cada vez que se encuentre este símbolo, estamos proponiendo alguna actividad de análisis.
@ Este símbolo busca motivar al estudiante para que consulte en la Web algún tema específico.
® El símbolo hace referencia a una idea nueva planteada por el autor, la cual desarrollará teóricamente en el presente documento, pero cuya fundamentación técnica será parte de otro trabajo escrito.
& Con este símbolo se quiere invitar a que el lector profundice el concepto en algún texto especializado, en monografías, documentales, tesis, artículos de prensa o la discusión con otros expertos en el tema.
Por último, es necesario clarificar que la solución a todos los problemas propuestos en este documento puede prestarse a discrepancias, debido a que la Dirección de Operaciones no es una ciencia exacta, sino más bien una mezcla de conocimientos, creatividad, arte y habilidad gerencial de cada persona.
Algunos conceptos relacionados con “operación” en el lenguaje gerencial, se representan en el gráfico 1.1.: “proceso”, “insumo”, “producto”, “adición de valor”. Otros conceptos que se deben comprender son “dueño del proceso”, “realimentación” y “conocimiento”.
@ Consulta: ¿Qué diferencia hay entre liderar, gerenciar y administrar?
Ubiquemos el entorno empresarial, basándonos en los gráficos 1.1, 1.2 y 1.3 en los cuales hemos esbozado la estructura de un proceso desde ópticas diferentes:
Realimentación
En los gráficos 1.1 y 1.2, hacemos referencia a una empresa estructurada por procesos, la cual presenta suficiente claridad en las actividades que debe realizar, permitiendo con ello entregar el resultado solicitado por el cliente. En la empresa que se tienen claros los roles, se puede determinar el alcance de cada componente corporativo, establecer los recursos que se necesitan y observar su comportamiento para mejorar la eficiencia, la eficacia y la productividad locales y generales.
Los resultados solicitados por el cliente, son sus requisitos, sus necesidades específicas. El cliente determina lo que quiere. La satisfacción de estas necesidades las proporciona la empresa con los resultados que ofrece, a través de sus procesos transformadores:
El gráfico 1.3., nos aclara algo fundamental: El cliente es quien decide qué quiere y la empresa es quien debe indagar los deseos del cliente. Por eso la expresión “crear mercado para un producto” no es totalmente correcta.
En este mismo cuadro observamos que el proveedor debe constantemente pensar en cuáles son las necesidades de sus clientes, mientras que el cliente siempre estará pensando en los resultados que le están ofreciendo los diferentes proveedores, entre quienes escogerá el que lo satisfaga mejor.
No puede concebirse un proceso sin un objetivo. Un objetivo no se alcanza sin un plan. Un plan no se controla sin un indicador. Así que un proceso no puede concebirse como un elemento aislado de la estrategia organizacional. El objetivo de un proceso no puede desligarse de las necesidades y requerimientos del cliente. Para entender el proceso, éste debe separarse en sus componentes y analizar las relaciones que hay en ellas, de cara a las necesidades del cliente.
Definamos un proceso, considerando sus elementos constitutivos:
Un proceso, entonces, “es una sucesión de actividades interdependientes que buscan la consecución de un resultado orientado a un cliente interno o externo, en la que se agrega valor a un insumo y que contribuye a la satisfacción de una necesidad manifestada por los clientes”. Un proceso “es una secuencia de actividades que crean valor para el cliente”.
PROCESO TRANSFORMADOR
Proveedor (^) Cliente
Necesidad Resultados
Organización por procesos corporativos
Gráfico 1.3.
Adicionalmente hay cinco áreas funcionales en toda organización que juegan un papel preponderante alrededor de la función operativa y que tienen intereses en todas las áreas de decisión citadas:
Mercadeo Actúa sobre la demanda de bienes y servicios Operaciones Actúa sobre la oferta de bienes y servicios Finanzas Adquiere y distribuye el capital requerido Recurso Humano Adquiere y distribuye el capital humano necesario Informática Provee y administra la información
El Director de Operaciones toma constantemente decisiones, sea a nivel estratégico (largo plazo), táctico (mediano plazo) u operativo (corto plazo). Algunas de estas decisiones, que conllevan importantes responsabilidades, están enmarcadas dentro del conflicto de las cinco áreas de decisión (proceso, capacidad, inventario, recurso humano y calidad) y los intereses de las áreas funcionales con quienes interactúa permanentemente (Finanzas, Mercadeo, Recursos Humanos, Informática).
Estas decisiones suelen identificarse claramente, convirtiéndose en un factor supremamente conflictivo:
Proceso: Diseño y gestión del proceso acorde con las necesidades:
Qué tipo de proceso debe seleccionar (continuo, repetitivo, intermitente) Cuál es la tecnología requerida. Cómo debe ser el flujo del proceso. Cuál es la mejor distribución física.
Capacidad: Cantidad de producción requerida para cada período:
Cómo deben ser los planes de capacidad (corto, mediano y largo plazo) según la visión estratégica del negocio. Cómo garantizar la buena preparación de pronósticos de demanda. Qué aspectos considerar para la planeación de las instalaciones a largo plazo. Cómo realizar Planeación Agregada para el mediano plazo. A qué detalle debe hacerse la programación de actividades a corto plazo.
Inventario: La gestión del inventario conlleva la decisión de determinar la cantidad de capital que se va a inmovilizar en la bodega:
Cuándo y cuánto pedir (o producir) Cómo gestionar las compras, el almacenamiento, la distribución. Qué controles y qué cantidad de control se debe ejercer sobre los productos terminados, productos en proceso y la materia prima.
Recurso Humano: Gestionar el principal recurso de toda organización (por ser éste donde se encuentra el “concomimiento”):
Diseño de los puestos de trabajo. Requisitos para el cargo (perfil por competencias) Cómo y cuánta medición de trabajo debe hacerse (tiempos esperados de las operaciones) Cómo medir la productividad y cómo mejorarla continuamente. Cual es la plantilla de personal requerida (cantidad de personas por cargo) Cuál es el nivel de capacitación y entrenamiento requeridos y / o suministrados.
Calidad: Asegurar la conformidad de los bienes y servicios:
Qué modelo emplear para la planeación de la calidad. Cómo realizar el control estadístico de la calidad. Cómo poner en marcha el programa de mejoramiento continuo. Qué calidad del servicio se espera y cómo conseguirla. ¿Certificarse o no?
La gestión del Director de Operaciones se medía por el funcionamiento equilibrado de éstas cinco áreas de decisión.
El equilibrio entre las decisiones estratégicas involucraría a toda la compañía; es por ello que con frecuencia se presentaban conflictos aparentemente irreconciliables entre los directivos de la organización, pues como lo mencionamos anteriormente, las otras áreas funcionales tenían otros intereses locales.
© Para comprender mejor la trascendencia de los conflictos entre las áreas funcionales de la Organización, vamos a analizar en el ejemplo siguiente cómo entran en conflicto cuatro gerentes de la Compañía “Modelo S.A.” en lo relacionado al manejo del inventario:
Ventas: $ 6.250.000.000 / mes
Composición de inventarios (las cifras se dan en miles de pesos)
Materia Prima Producto en Proceso
Producto a Empacar
Producto Terminado
Total Inventario 1 1.250.000 187.500 437.500 1.875.000 3.750. 2 2.500.000 0 625.000 1.250.000 4.375. 3 625.000 375.000 250.000 3.125.000 4.375. 4 1.250.000 625.000 625.000 250.000 2.750. 5 0 0 2.500.000 625.000 3.125.
¿Mejor caso para el Gerente de Ventas? ¿Mejor caso para el Gerente de Producción? ¿Mejor caso para el Gerente Financiero? ¿Mejor caso para el Gerente de Compras? ¿Mejor caso para la Empresa en general? ¿Peor caso para la Empresa en general?
Cuando las áreas de decisión entran en conflicto (proceso, capacidad, inventarios, recurso humano y calidad), es cuando surgen, como alternativa de solución, los trueques o transacciones, lo que quiere decir que habría la necesidad de sacrificar parte de una decisión en beneficio de otra decisión; quizá alguna área funcional vería sacrificadas sus metas debido a las metas de otra área funcional.
Algunos ejemplos de trueques, negociaciones o transacción entre decisiones:
Proceso: ¿En línea, intermitente o por proyecto?
Capacidad: ¿Instalación grande o varias pequeñas? ¿Máxima capacidad e inventario bajo? o ¿inventario alto y baja capacidad? ¿Fuerza de trabajo estable o variable según la demanda?
Inventarios: ¿Inventario de seguridad alto o bajo según el servicio? ¿Sistema de planeación extenso o sencillo? ¿Costo alto por pedir (producir) o costo alto por almacenar?
Uno de los aspectos trascendentales dentro de la Dirección de Operaciones es la elaboración de un producto o servicio que constantemente cumpla con las necesidades, expectativas y gustos cambiantes de sus clientes.
@ ¿Qué diferencia hay entre cliente y consumidor?
® El diseño o rediseño de un producto sólo puede lograrse efectivamente cuando conocemos qué es realmente lo que desea nuestro cliente final. Debemos preguntarnos qué quiere e interpretar y convertir sus deseos y expectativas en un modelo viable. El cliente nos habla en “atributos” y la empresa lo escucha en “especificaciones”.
& ¿Qué diferencia hay entre atributo y especificación?
Cuando se diseña un producto, debemos tener en mente tres etapas fundamentales en el diseño:
Diseño Funcional: Hacemos referencia al diseño que se hace inicialmente y con el cual pretendemos satisfacer la necesidad de algún cliente. Es el prototipo, el diseño en borrador, el piloto o como quiera llamársele. Aquí el aspecto que se resalta es la funcionalidad, esto es, que el producto o servicio realmente cumpla con lo que el cliente espera, sin importar por ahora los costos incurridos en dicho modelo. Hablamos entonces de las características mercadológicas del producto o “atributos”.
Diseño Industrial: Una vez que el producto o servicio tiene la aprobación, por así decirlo, del cliente, se pasa a la fase segunda. Necesitamos un producto o servicio que cumpla las expectativas del cliente, pero al que debe definírsele claramente los materiales a usar, las dimensiones, el proceso de producción y todos los requisitos técnicos. Aquí definimos entonces las características técnicas, las características físicas del producto. Diseñamos los planos, el proceso y las pruebas de aceptación. Conformamos entonces las “especificaciones” del producto, en lenguaje de ingeniería.
Diseño de Manufactura: Cuando técnicamente se ha logrado diseñar un producto o servicio que cumple con los requisitos del cliente y que tiene claramente definidas sus especificaciones, pasamos a la fase tercera y última del diseño: necesitamos un producto que podamos manufacturar o un servicio que podamos prestar con los recursos de que disponemos. Aquí surgen las necesarias concesiones, discusiones y acuerdos entre quien diseña y quien produce, pues un producto técnicamente puede ser viable, pero operativamente irrealizable. De aquí salen las instrucciones definitivas que se seguirán aplicando, y que se convertirán posteriormente en el procedimiento de elaboración del producto.
Para que las diferencias entre las tres etapas del diseño no sean insalvables, o para evitar que sean un retrazo considerable dentro del proyecto del nuevo producto o servicio, es conveniente que desde el comienzo se constituya un equipo interdisciplinario de mercadeo, ingeniería y manufactura, para que en conjunto lleguen a una solución más práctica y ágil en tiempo y costos. En ocasiones, el equipo es complementado por funcionarios equivalentes del cliente externo, cuando se diseña para otra empresa.
En términos generales, el desarrollo de la idea hasta la puesta en marcha, sigue la siguiente secuencia:
Generación de ideas frente a una necesidad Selección del producto o servicio más adecuado Diseño preliminar (prototipo) Diseño industrial y de manufactura (diseño final) Decisión sobre instalaciones Selección del proceso de fabricación o prestación del servicio Planeación de la capacidad, programación de la producción y programación del trabajo
Una forma de interpretar los deseos del cliente y convertirlos en especificaciones es utilizar la “Casa de la Calidad”, desarrollado por la Toyota para optimizar los procesos y que la denominó “Despliegue de la Función de Calidad (QFD)”, que consiste en una metodología que traduce la voz del cliente (atributos) en parámetros de diseño (especificaciones) que pueden utilizarse horizontalmente dentro de la empresa.
Uno de los aspectos trascendentales dentro de la Dirección de Operaciones es la elaboración de un producto o servicio que constantemente cumpla con las necesidades, expectativas y gustos cambiantes de sus clientes.
Una forma de interpretar los deseos del cliente y convertirlos en especificaciones es utilizar la “Casa de la Calidad”, desarrollado por la Toyota para optimizar los procesos y que la denominó “Despliegue de la Función de Calidad (QFD)”, que consiste en una metodología que traduce la voz del cliente (atributos) en parámetros de diseño (especificaciones) que pueden utilizarse horizontalmente dentro de la empresa
Se desarrolla en cuatro matrices básicas:
En otras partes se le conoce como “Desdoblamiento de la Calidad” y queda claro que el objetivo general de la herramienta es traducir las necesidades actuales de los clientes en características de producto (llamados a veces especificaciones), con base en las cuales se determina qué insumos se requieren, qué procesos se deben diseñar para alcanzar esas características y qué controles se deben implementar para garantizar que los procedimientos conduzcan a los objetivos.
El diseño obtenido, con las características positivas de calidad incorporadas, puede resultar bueno, pero aunque sea agradable al cliente tal vez le parezca a éste muy costoso, por lo cual es necesario reducir el costo del producto realizando un análisis de valor. Por esto hay que considerar la relación entre precio, utilidad y costo según el contexto actual:
Costo + Utilidad = Precio (Cuando la empresa podía imponer un precio de venta al mercado)
Precio – Costo = Utilidad (Necesidad de competir en el mercado)
Precio – Utilidad = Costo (Hoy el mercado controla el precio y la utilidad)
El proceso QFD se desarrolla en matrices sucesivas, cuyo esquema general es como se muestra a continuación:
Expliquemos cómo se hace la matriz 1 (Identificación de las necesidades del cliente), la metodología es similar para las otras matrices. Desarrollaremos el modelo aplicándolo a un ejemplo relacionado con el “diseño” de empaque para “Bolsas de Basura”
La más importante de todas las tareas es identificar cuáles son las demandas de los clientes. Estas demandas deben ser frases afirmativas, utilizando el lenguaje de los propios clientes y claras para toda la organización.
El listado de demandas puede surgir a través de una lluvia de ideas (brainstorming) realizado por el propio equipo encargado del QFD.
Agrupándolos por categorías tendremos:
Así que obtendremos la lista de los requerimientos del cliente, agrupados por categorías. Esta lista de “demandas” o atributos de los clientes conforman la primera de las casillas de la matriz.
Cierre resistente
Sellado Fácil de cerrar
Fácil separar del rollo
Fácil abrir y colocar
Biodegradable (^) No se rompa la bolsa
Perfumada
Fácil de cerrar
Fácil separar del rollo
Fácil abrir y colocar
COMODIDAD
Cierre resistente
Sellado
No se rompa la bolsa
SEGURIDAD
Biodegradable
Perfumada
OTROS
Para cada una de las demandas se valora una serie de aspectos:
Tasa de importancia (TI): se atribuye una ponderación de 1 a 5 (de menos a más) a cada demanda.
Situación actual (SA): se califica entre 1 y 5 la situación de la compañía con respecto a cada demanda.
Plan de la organización (PL): valorar de 1 a 5 la situación en que se desearía estar para cada una de las demandas.
Tasa de mejora (TM): se calcula dividiendo el plan de la organización (PL) por la situación actual (SA). Es decir: TM=PL/SA.
Importancia de las ventas (IV): atribuir un peso a cada demanda del cliente según lo importante que resulta satisfacerla para aumentar las ventas (1.5 muy importante; 1.2 relativamente importante; 1 irrelevante o casi irrelevante)
Peso absoluto de cada demanda: se calcula multiplicando la tasa de importancia (TI) por la tasa de mejora (TM) y por la importancia en las ventas (IV). Es decir: Peso absoluto=TI x TM x IV.
Peso solicitado (peso relativo): se calcula convirtiendo el peso absoluto en porcentaje. (Dividir cada peso absoluto por la suma de valores absolutos y multiplicar por 100).
Con estos cálculos llenamos la segunda casilla de la matriz
COMODIDAD Fácil de separar del rollo
Fácil de abrir y colocar
Fácil de cerrar
SEGURIDAD Que no se rompa
Cierre resistente
Sellado
OTROS Perfumada
Biodegradable
1
Las características técnicas se pueden estructurar agrupándolas en grupos afines. En algunos casos, se indica con una flecha si el valor de la característica interesa que sea grande o pequeño.
Esta es la parte central del esquema. Se forma una matriz en la que las filas son las demandas de los clientes y las columnas las características técnicas del producto. En cada celda (intersección de fila y columna) se coloca:
(En el extremo superior izquierdo). Un valor que indica el grado de relación existente entre la característica de calidad y la demanda del cliente que se cruzan en esa celda. El criterio es: 9 cuando la correlación es alta; 3 cuando es media y 1 cuando es débil. Cuando no existe relación se deja la casilla en blanco.
(En el extremo inferior derecho). El producto del valor que se ha dado a la relación por el peso solicitado de esa demanda. Por ejemplo, entre la demanda del cliente “Que no se rompa la bolsa” y la característica técnica “Resistencia a la tracción del plástico” hay una fuerte correlación, y por tanto la cuantificamos con el valor 9. Como el peso solicitado para esta demanda es 18.07, el segundo valor es 9 x 18.07=162. (163). ¿Por qué 1, 3, 9? Se trata de destacar las diferencias de la importancia que se debe dar a cada una de las características.
Con esta información completamos la casilla 4 de la matriz
El “tejado” triangular es la zona donde se refleja la influencia que las características técnicas pueden tener entre si. Por ejemplo, aumentar la “resistencia a la tracción del plástico” aumenta también la “presión a la estanqueidad” y aumenta el “contenido máximo”. Como mejorar una característica implica mejorar también las otras, hemos puesto un signo + en la zonas de cruce de ambas. Sin embargo, conseguir una mayor resistencia a la tracción implica un mayor tiempo de degradación. Por tanto, en este caso mejorar una característica implica empeorar otra, por lo que ponemos un signo – en la zona de cruce
Esta parte consta de: Importancia de cada característica técnica. En primer lugar, se calcula la importancia total para cada una, cuantificada como la suma de valores asignados a cada demanda del cliente. Por ejemplo, la importancia total asignada a la característica “Resistencia a la tracción del plástico” es 163 (Que no se rompa) + 46 (Cierre resistente) + 37 (Sellado) = 246. Una vez tenemos el total para cada característica, se calcula el porcentaje de importancia que corresponde a cada una de ellas. Como el total de los valores asignados a la importancia es 1087, el porcentaje que corresponde a la resistencia a la tracción es 246 x 100 / 1087 = 22.
Valores actuales de nuestro producto (en el caso de que se trate de una mejora) y valores de la competencia para las características consideradas.
Plan de acción, valores objetivo para cada característica. A la vista de la importancia de cada característica, y de los valores que corresponden a nuestro producto actual y los valores de los productos de la competencia, se deciden los valores objetivos para el nuevo diseño
Determinar los elementos que conforman los siguientes sistemas:
Sistema Insumos Recursos adicionales
Función de transformac.
Resultados
Hospital Pacientes Médicos Enfermeras, Equipo, Laboratorio
Atención en salud
Pacientes recuperados
Restaurante Cliente con hambre
Ingredientes, Chef, Meseros, Entorno
Preparación de alimentos
Cliente satisfecho
Universidad Bachilleres Profesores, Libros, Aulas
Formación e información del conocimiento
Profesionales
Almacén por departamentos
Compradores Exhibición, Existencias, Vendedores
Vender productos
Cliente satisfecho
“Desde el punto de vista conceptual, la Dirección de la producción y las operaciones abarca todo tipo de trabajo productivo en el que estén en juego los criterios de eficiencia y efectividad” (Levin)
“Los gerentes de operaciones son los responsables de la producción de bienes o servicios en las organizaciones. Los gerentes de operaciones toman decisiones en lo que respecta a las funciones operativas y a los sistemas de transformación empleados. La Dirección de Operaciones estudia el proceso de la toma de decisiones dentro del ámbito de la función operativa” (Bufa)
Para que una empresa, sea de servicios o productiva, funcione adecuadamente, debe tener una disposición física que permita lograrlo. Para entender el concepto de distribución interna o Layout, es necesario partir del conocimiento del tipo de sistema productivo que realiza dicha empresa.
El sistema de producción, esto es, la forma general como están distribuidas las máquinas y las áreas, obedece a los procesos necesarios que deben llevarse a cabo para obtener los productos y servicios que se ofrecen en la empresa.
Tiene los siguientes tipos básicos: Intermitente (o Producción de Taller), Intermitente (o Producción por lotes) y Continua (o Masiva). La producción por células es una forma particular de hacer que la producción por lotes obtenga muchos beneficios de la producción masiva, por lo que algunos autores la consideran como un cuarto sistema de producción con el nombre de Producción Celular (o Modular, o Híbrida, o Flexible).
Se estima que más del 50% de las plantas utilizan este tipo de sistema productivo. Un taller es un modo conveniente para una empresa que elabora muchos productos diferentes con un volumen relativamente bajo de demanda de cada uno. Son usuales los artículos hechos con especificaciones del cliente, para los cuales se requiere máquina y herramientas de propósito general, personal altamente capacitado y mediano volumen de inventario de materia prima de tipo general.
