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3 Los precios atractivos de IKEA
4 La administración de operaciones y suministro:
una responsabilidad crítica de todo administrador
Caso: Progressive Insurance Definición de eficiencia Eficiencia, eficacia y valor Definición de eficacia Definición de valor
7 ¿Qué quiere decir Administración de operaciones
y suministro (AOS)?
8 Procesos de transformación en la cadena de suministro
Definición de proceso de transformación
10 Diferencias entre los servicios y los bienes
El continuo de los bienes-servicios El crecimiento de los servicios
12 Carreras en la AOS
Director general de operaciones
14 Historia del desarrollo de la AOS
Producción esbelta: JIT y TQC Definición de producción personalizada en masa El paradigma de la estrategia de producción Productividad y calidad de los servicios Administración por calidad total y certificación de la calidad Reingeniería de los procesos de la empresa Calidad Six-Sigma Administración de la cadena de suministro Comercio electrónico La ciencia de los servicios
18 Temas de actualidad en la AOS
19 Caso: Atracón de la comida rápida
c a p í t u l o
INTRODUCCIÓN
AL CAMPO
LOS PRECIOS ATRACTIVOS DE IKEA
L
a estrategia competitiva es cuestión de ser diferente. Significa escoger, deliberadamente, una serie distinta de actividades para entregar una mezcla única de valor. IKEA, el detallista sueco de artículos para el hogar, domina en los mercados de 43 países y segu- ramente conquistará el de Norteamérica. Un solo factor explica, sobre todo, el éxito de IKEA: una buena calidad a precio bajo. IKEA vende artículos para el hogar, que son baratos pero no corrientes, a precios que suelen estar entre 30 y 50% por debajo de los de la competencia. El precio de los productos de otras compañías suele ir subiendo con el tiem- po, pero IKEA dice que, en los pasados cuatro años, ha reducido sus precios al detalle alrededor de 20% en total. En IKEA, el proceso de bajar los costos empieza en el mismo momento que se concibe un nuevo artículo y prosigue sin cesar a lo largo de toda la vida de ese producto. IKEA siempre ha tenido una taza de café que cuesta 50 centavos de dólar. Antes de la nueva taza llamada TROFÉ, la compañía ofrecía la llamada “Bang”, la cual había sido rediseñada tres veces a efecto de maximizar el número de unidades que se podían meter en una plataforma de carga. Al inicio sólo ca-
bían 864 tazas. Un rediseño añadió un reborde inferior parecido al que tienen las macetas, de modo que se podían meter 1 280 tazas en cada plataforma. Otro rediseño creó una taza menos alta y con un asa diferente, lo cual permitió meter 2 024 tazas en una plataforma. Estos cambios redujeron los costos de embarque en 60 por ciento. La versión más reciente de la taza de café de 50 centavos resulta incluso más útil porque se le ha hecho una pequeña muesca en la base para que el agua no se encharque dentro del reborde cuando está dentro de la lavavajillas. Gracias a otras afinaciones se ha optimizado la velocidad con la cual las tazas pasan por las máqui- nas que las fabrican y también permiten que IKEA meta un gran número de éstas en los hornos, ahorrando dinero en el costoso proceso de cocción. Algunos cambios sen- cillos en la forma de la taza han reducido sustancialmente el costo de producción y han creado más valor para los clientes que compran esta simple taza de café de 50 centavos. La esencia de la administración de operaciones es crear gran valor para el cliente, al mismo tiempo que se disminuye el costo de entrega del bien o el servicio.
Global
INTRODUCCIÓN AL CAMPO capítulo 1 5
C ASO: P ROGRESSIVE I NSURANCE Considérese el caso de Progressive Insurance, una aseguradora del ramo de automóviles que tiene su domicilio en Mayfield Village, Ohio. En 1991, la compañía registró ventas del orden de 1 300 millones de dólares. Para 2006, la cifra había subido a 14 500 millones. ¿Qué estrategias novedosas empleó esta aseguradora para multiplicar por once veces su crecimiento en poco más de un decenio? ¿Estaba posi- cionada en un sector de gran crecimiento? ¿Encontró un nuevo producto en los seguros? ¿Se diversificó a nuevos negocios? ¿Se globalizó? ¿Contrató a una nueva fuerza de ventas más agresiva? ¿Creció en razón de adquisiciones o de ingeniosos planes de marketing? No hizo nada de lo anterior. Durante años, Pro- gressive no se hizo mucha publicidad y algunas de sus campañas fueron un notorio fracaso. No develó un montón de nuevos productos ni creció a expensas de sus márgenes de utilidad, a pesar de que estableció precios bajos. Una medida clave que aclara lo que hizo Progressive es la razón combinada (gastos y pagos de recla- maciones dividido entre las primas de los seguros), la cual mide el desempeño financiero del sector de los seguros. La mayoría de las aseguradoras de autos tienen una razón combinada que fluctúa en torno a 102%, es decir, registran una pérdida de 2% sobre sus actividades de suscripción y la recuperan con el ingreso de sus inversiones. De otra parte, la proporción combinada de Progressive tiene una fluctuación del orden de 96%. La compañía no sólo ha registrado un enorme crecimiento, sino que ahora ocupa el tercer lugar entre las aseguradoras más grandes del país y también ha sido rentable. El secreto del éxito de Progressive es muy simple. Ha operado mejor que sus competidores. Al ofre- cer precios más bajos y mejor servicio que sus rivales, la aseguradora simplemente les robó a sus clientes. Lo que permitió que esta aseguradora tuviera mejores precios y servicios fueron las innovaciones en las operaciones, una nueva forma mejorada de desarrollar el trabajo diario de asegurar automóviles. Progressive advirtió que quizá la única manera de poder competir con compañías mucho más gran- des era cambiar efectivamente las reglas del juego de los seguros. La compañía introdujo lo que llama Respuesta Inmediata para el manejo de reclamaciones; o sea que el reclamante puede llamar por teléfono a un representante de Progressive las 24 horas del día y éste programará una cita para que el ajustador inspeccione el vehículo. Los ajustadores ya no trabajan en oficinas de 9 a 5, sino que laboran en camione- tas móviles de reclamaciones. En lugar de que un ajustador tarde entre 7 y 10 días para acudir a ver un ve- hículo, la meta de Progressive ahora es de sólo 9 horas. El ajustador no sólo inspecciona el vehículo, sino que también estima ahí mismo el costo de los daños y, de ser posible, gira un cheque en ese momento.
La primera semana de cada mes, los titulares de la primera página de The Wall Street Journal anuncian la cifra vigente del índice de los gerentes de compras (IGC). ¿Qué representa este índice? ¿Por qué es tan importante para los economistas? ¿Cuál es su relación con el estudio de la administración de operaciones?
El Institute for Supply Management (ISM: http://www.ism.ws) ha calculado este índice desde 1931. Es similar al promedio in- dustrial del Dow Jones, pero en lugar de medir las alzas y las bajas de diversas acciones, el IGC mide los movimientos de la manufactura en Estados Unidos. El índice se calcula utilizando una serie de medidas de los nuevos pedidos de manufactura, el volumen de producción, las entregas de proveedores, los niveles de inventarios y el empleo. Los datos son tomados de una encuesta mensual aplicada por el ISM.
El IGC es un indicador fundamental de la actividad económi- ca. Un índice por encima de 44.5%, durante un periodo, indica que la economía entera, o el producto interno bruto (PIB), se está expandiendo en términos generales y un IGC por debajo de 44.5% señala que el PIB está bajando en términos genera-
E L ÍNDICE DE LOS GERENTES DE COMPRAS (IGC)
les. Lo mucho que se distancie de 44.5% indica la fuerza de la expansión o su descenso.
El indicador se calcula con base en los niveles de actividad de algunas funciones que se estudian en la administración de operaciones. Se estudiará cómo se tramitan los pedidos de manufactura, cómo se toman las decisiones relativas al volu- men que se puede procesar, la coordinación de las entregas de los proveedores, la administración de inventarios y la pro- gramación de la fuerza de trabajo.
Índice de los gerentes de compras
65
55
45
35 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Servicio
6 sección 1 ESTRATEGIA
Servicio
Servicio
El enfoque tiene muchos beneficios. Los reclamantes reciben un servicio más expedito con menos molestias y eso significa que disminuye la probabilidad de que abandonen a Progressive debido a una experiencia insatisfactoria con su reclamación. El hecho de haber acortado el tiempo del ciclo ha redu- cido los costos de la compañía enormemente. El costo de tener guardado un vehículo accidentado o de alquilar un auto sustituto durante un día es del orden de 28 dólares, cifra aproximadamente igual a la utilidad esperada por la emisión de una póliza semestral. Esto se traduce en un ahorro que no es difícil de calcular en el caso de una compañía que maneja más de 10 000 reclamaciones diarias. Otros benefi- cios para Progressive son una mayor capacidad para detectar fraudes (porque es más fácil efectuar una investigación del accidente antes de que las huellas del choque se borren y de que los testigos abandonen el lugar), costos de operaciones más bajos (porque se requieren menos personas para tramitar las recla- maciones) y la reducción de los pagos de las reclamaciones (porque los reclamantes suelen aceptar menos dinero si se les entrega más pronto y con menos molestias). Sin embargo, ninguna innovación sola proporciona una ventaja duradera. Además de su Respuesta Inmediata, Progressive ha introducido un sistema que permite a los clientes llamar a un número 800 o visitar su sitio Web y, proporcionando ahí un poco de información, comparar las tarifas de la compañía con las de tres de sus competidores. Dado que el sector de los seguros está regulado, las tarifas son re- gistradas ante las autoridades estatales que se ocupan de los seguros. La compañía también preparó una mejor forma para evaluar el perfil de riesgo del solicitante y, con ella, calcular la tarifa correcta para la cotización. Cuando Progressive vio que la calificación crediticia del solicitante era un buen indicador de comportamiento responsable del conductor, cambió su proceso de solicitud. Ahora, su sistema de computadora automáticamente se conecta con una agencia de crédito y la calificación crediticia del solicitante es incluida como factor de los cálculos del precio. Una cotización más exacta se traduce en una mayor utilidad en la emisión. Si se reúnen todas estas mejoras, el crecimiento notable de Progressive resulta enteramente comprensible.
E FICIENCIA , EFICACIA Y VALOR Si se comparan con la mayoría de otros caminos que siguen los administradores para tratar de estimular el crecimiento (por ejemplo, inversiones en tecnología, adquisiciones y grandes campañas de mercado), las innovaciones en las operaciones son relativamente confiables y baratas. Como estudiante de negocios, usted está en el lugar perfecto para encontrar ideas innovadoras para las operaciones. Usted entiende el panorama de todos los procesos que generan los costos y sustentan el flujo monetario esencial para la viabilidad de la empresa a largo plazo. En este libro, conocerá los conceptos y los instrumentos que están empleando las compañías de todo el mundo para crear operaciones eficientes y eficaces. Eficiencia significa hacer algo al costo más bajo posible. Más adelante en el libro se definirá el término con más detalle, pero en términos generales la meta de un proceso eficiente es producir un bien o prestar un servicio utilizando la menor cantidad po- sible de insumos. Eficacia significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor máximo posible para la compañía. Cuando se maximiza la eficacia y la eficiencia al mismo tiempo muchas veces surgen conflic- tos entre las dos metas. En la vida, se encuentran estos retos todos los días. En el mostrador de servicios al cliente de una tienda o banco de la localidad, ser eficiente significa utilizar la menor cantidad posible de personas en el mostrador. Sin embargo, ser eficaz significa minimizar la cantidad de tiempo que los clientes deben esperar en la fila. El concepto de valor está ligado a la eficiencia y la eficacia, y, metafó- ricamente, se puede definir como la calidad dividida entre el precio. Si uno puede ofrecer al cliente un mejor automóvil sin cambiar el precio, habrá un aumento de valor. Si uno puede proporcionar al cliente un auto mejor a un precio más bajo , el valor aumentará mucho. Un objetivo central de este libro es de- mostrar que una administración inteligente puede alcanzar grados muy altos de valor. Además de su importancia para la competitividad de las compañías, algunas de las razones para estudiar AOS son:
- Los estudios en negocios no estarán completos sin el conocimiento de los enfoques mo- dernos para administrar operaciones. Toda organización ofrece un producto o servicio y, por lo tanto, los estudiantes deben quedar expuestos a los enfoques modernos para hacerlo con efectividad. Es más, ahora las organizaciones que contratan a los graduados de negocios esperan que hablen con conocimiento de muchos de los temas que abarca este campo. Esto ha ocurrido desde hace mucho tiempo en la manufactura, pero está adquiriendo la misma importancia en los servicios, tanto públicos como privados. Por ejemplo, las iniciativas para “reinventar el gobierno” recurren ostensiblemente a la administración de la cadena de suministro, la administración por calidad total, la reingeniería de procesos de la compañía y los conceptos de la entrega justo a tiempo que están dentro del ámbito de la AOS.
Eficiencia
Eficacia
Valor
8 sección 1 ESTRATEGIA
de la administración, mientras que la IO/CA representa la aplicación de métodos cuantitativos para la toma de decisiones en todos los campos y la II es una disciplina de la ingeniería. Por lo tanto, si bien los administradores de operaciones y suministro utilizan los instrumentos de la IO/CA para la toma de decisiones (como la programación de una ruta crítica) y se ocupan de muchos de los mismos temas que la II (como la automatización de la fábrica), la función administrativa de la AOS aclara la diferencia de otras disciplinas. Como muestra la ilustración 1.1, la AOS se refiere a la administración del sistema completo que produce un bien o entrega un producto. La producción de un artículo, como un teléfono celular, o la prestación de un servicio, como una cuenta de teléfono celular, implica una serie compleja de procesos de transformación. La ilustración 1.1 presenta una red de suministro de un fabricante de equipo original (FEO), como Nokia, el fabricante finlandés de teléfonos celulares. De hecho deben ocurrir muchas trans- formaciones para fabricar los teléfonos y poder hacerlos llegar al cliente. Por ejemplo, los proveedores compran materias primas y producen partes para el teléfono. La planta manufacturera de Nokia integra estas partes y arma los distintos modelos de teléfonos celulares que son tan populares. Recibe, por Inter- net, los pedidos de los teléfonos que colocan los distribuidores, intermediarios y almacenes ubicados en todo el mundo. Los detallistas locales trabajan directamente con los clientes para abrir y administrar las cuentas de los teléfonos celulares. La AOS se encarga de administrar todos estos procesos individuales de forma tan efectiva como puede.
ilustración 1.1 Cadena de suministro de un fabricante típico de equipo original
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente Cliente
Cliente
Cliente
E
E
E
E
E
E
E
E3 E2 E
E
E
E
E
E
Proveedor del estrato 1
Proveedores de los estratos 2 y 3
Compañía de manufactura
FEO
Sitio Web
Almacén
Detallista
Detallista
Detallista
Negociante
Distribuidor
Fuerza de ventas directas Como muestra este esquema, una cadena de valor no es una serie lineal simple de conexiones. Por lo general implica una serie compleja de interacciones de negocios y configuraciones de canales. La Web es una tecnología clave que permite una comunicación eficiente a lo largo de toda la cadena.
Global
PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO
Los procesos de transformación son utilizados por todo tipo de empresas. Un proceso de transforma- ción utiliza recursos para convertir los insumos en un producto deseado. Los insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un producto terminado de otro sistema. La ilustración 1.2 contiene algunos ejemplos de distintos tipos de procesos de transformación en campos tan variados como los servicios médicos, la educación y las tiendas minoristas. En general, los procesos de transformación se pueden clasificar de la siguiente manera:
- Físicos (como la manufactura).
- De ubicación (como el transporte).
- De intercambio (como las ventas al detalle).
- De almacenaje (como en los almacenes).
Proceso de transformación
INTRODUCCIÓN AL CAMPO capítulo 1 9
- Fisiológicos (como en los servicios médicos).
- Informativos (como en las telecomunicaciones).
Estas transformaciones no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, una tienda de departamentos puede 1) permitir a los compradores comparar precios y calidad (informativo), 2) llevar inventarios de artículos hasta que éstos se necesiten (almacenamiento) y 3) vender bienes (intercambio). La administración de operaciones y suministro trata de cómo diseñar estos procesos de transforma- ción. En el contexto de las cadenas de suministro, la ilustración 1.3 describe algunos procesos especiali- zados dentro de las distintas partes de la cadena de suministro. Las compañías se esfuerzan por encontrar “la mejor manera” de desempeñar cada tarea o, como suele decirse, las mejores prácticas. Cada función se puede desempeñar de distintas maneras y se presentan muchos retos importantes en el desempeño que es preciso considerar. Por ejemplo, los procesos de abastecimiento se refieren a la forma en que una com-
Relaciones de insumos-transformación-producto para sistemas típicos ilustración 1.
Sistema
Insumos primarios Recursos
Función(es) primaria(s) de la transformación
Producto típico deseado Hospital Pacientes Médicos, enfermeras, suministros médicos, equipo
Atención médica (fisiológica)
Individuos sanos
Restaurante Clientes hambrientos
Comida, chef, meseros, ambiente
Alimentos bien sazonados y servidos correctamente, ambiente agradable (física e intercambio)
Comensales satisfechos
Fábrica de automóviles
Acero laminado, partes de motor
Herramientas, equipamiento, obreros
Fabricación y armado de autos (física)
Automóviles de gran calidad
Instituto o universidad
Graduados de enseñanza media superior
Profesores, libros, aulas Impartir conocimiento y habilidades (informativa)
Individuos con estudios
Tienda de departamen- tos
Compradores Vitrinas, existencias de bienes, dependientes
Atraer a compradores, pro- mover productos, surtir pedidos (intercambio)
Ventas a clientes satisfechos
Centro de distribución
Unidades que se tienen en existencias (SKUs)
Cajones para almacenar, seleccionadores de existencias
Almacenaje y redistribución
Entrega expedita, disponibilidad de SKUs
Línea aérea Viajeros Aviones, tripulaciones, sistemas de programación/ expedición de boletos
Transporte a un destino Transporte seguro y puntual al destino
Procesos de la cadena de suministro en la administración de operaciones y suministro ilustración 1.
Procesos de producción
Procesos de distribución Procesos de servicios
Procesos de abastecimiento
Procesos de logística
Procesos de logística
INTRODUCCIÓN AL CAMPO capítulo 1 11
- Servicios explícitos (capacitación del personal de servicio, consistencia en la prestación del servi- cio, acceso al servicio, y posibilidad de prestarlo y duración del mismo).
- Servicios implícitos (actitud de los prestadores, ambiente, tiempo de espera, condiciones, priva- cidad y seguridad, y comodidad).
E L CONTINUO DE LOS BIENES- SERVICIOS Casi todos los productos ofrecidos son una combinación de bienes y servicios, como muestra la ilustra- ción 1.4, ordenados a lo largo de un continuo de “bienes puros” a “servicios puros”. El continuo capta el enfoque central del negocio y los espacios que separan a las empresas que sólo fabrican productos de las que sólo brindan servicios. Las industrias dedicadas a los bienes puros ahora son negocios de mercancías con márgenes muy bajos y, para poder diferenciarse, muchas veces añaden algunos servicios. Por ejem- plo, brindar apoyo para los aspectos logísticos del almacenaje de los bienes, mantener amplias bases de datos con información y brindar asesoría. Los proveedores de bienes básicos de por sí incluyen un importante componente de servicio como parte de su negocio. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles proporcionan un extenso servicio de distribución de refacciones para apoyar a los talleres de reparación de los distribuidores. Los prestadores de servicios básicos deben integrar algunos bienes tangibles. Por ejemplo, una com- pañía de televisión por cable debe proporcionar servicios de conexión y reparación al cable, así como convertidores para el cable de alta definición. Los servicios puros, como los que ofrecería un despacho de asesoría financiera, pueden necesitar poco en el modo de facilitar bienes, pero los que usan (como libros de texto, referencias de profesionales y hojas de cálculo) son fundamentales para su desempeño.
E L CRECIMIENTO DE LOS SERVICIOS La ilustración 1.5 muestra con claridad el predominio de los servicios en las economías de todo el mun- do. Si primero se observa el caso de Estados Unidos, se verá que, en 1800, 90% de la población econó- micamente activa (PEA) trabajaba en el campo, ocupada en la producción agrícola. En la actualidad sólo 3% de dicha población participa en tal producción. Esto representa un incremento de la productividad que se ha multiplicado por más de un millón en unos 200 años. La manufactura llegó a su cúspide en la década de 1950 y, en razón de la automatización y la sub- contratación, ahora sólo emplea alrededor de 27% de la PEA de Estados Unidos. El viraje hacia los servicios no es un fenómeno limitado a Estados Unidos ni un fenómeno de los países desarrollados; la gráfica muestra a las primeras 10 naciones del mundo clasificadas con base en el tamaño de su PEA: China representa 21% de la PEA mundial, mientras que Alemania representa 1.4%. El sector chino de los servicios ha registrado un incremento de 191% en los pasados 25 años. El sector alemán de los servicios ha registrado un incremento de 44% en los últimos 25 años. El viraje a los servicios representa la mayor fuerza de trabajo migratorio registrada en la historia de la humanidad. Las comunicaciones globa- les, el crecimiento de los negocios y la tecnología, la urbanización y la mano de obra barata en los países en desarrollo explican este enorme cambio. El mundo se está convirtiendo en un colosal sistema de servicios, compuesto por seis mil millones de personas, millones de negocios y millones de productos tecnológicos conectados a redes de servicios.
Dos importantes bancos europeos ofrecen un ejemplo del crecimiento del sector de los servicios en el mundo.
Procesos de la cadena de suministro en la administración de operaciones y suministro ilustración 1.
Bienes puros Productos alimenticios Productos químicos
Libros publicados
Bienes básicos Electrodomésticos Sistemas de almacenamiento de datos Automóviles
Servicios básicos Hoteles Líneas aéreas
Proveedores de servicios de Internet
Servicios puros Enseñanza Consultas médicas
Asesoría financiera
Buenos Servicios
Fuente: Anders Gustofsson y Michael D. Johnson, Competing in a Service Economy (San Francisco: Jossey-Bass, 2003), p. 7.
12 sección 1 ESTRATEGIA
¿Qué hacen las personas que dedican su carrera a la administración de operaciones y suministro? Muy sencillo: se especializan en administrar la producción de bienes y servicios. Existen infinidad de empleos para las personas que lo hacen bien, porque el éxito a largo plazo de toda organización depende de que esta actividad fundamental sea desempeñada con efectividad. Es interesante comparar los empleos, en cuanto al nivel de ingreso, de la administración de operacio- nes y suministro con los de marketing y finanzas. En muchos empleos de marketing el nivel de ingreso se concentra realmente en vender productos o en administrar las ventas de los productos. Estas personas están en la línea del frente, tratando de vender los productos a posibles clientes. Una parte importante de su ingreso con frecuencia dependerá de las comisiones sobre esas ventas. El nivel de ingresos en los empleos en finanzas (y contabilidad), muchas veces está en grandes despachos de contadores públicos. Estos empleos suelen implicar mucho trabajo de escritorio, auditando transacciones, para confirmar la exactitud de los estados financieros. Otras asignaciones incluirían el análisis de las transacciones para comprender mejor los costos asociados al negocio. Compare los empleos en marketing y finanzas con los de la administración de operaciones y sumi- nistro. El gerente de operaciones y suministro trabaja con la gente para encontrar la mejor manera de entregar los bienes y servicios de la empresa. Por supuesto que trabajan con la gente de marketing, pero en lugar de estar del lado de las ventas, se encuentran del lado de las compras, tratando de escoger los mejores materiales y de contratar a los mejores talentos. Utilizan los datos que genera el personal de finanzas y analizan los procesos para encontrar la mejor manera de hacer las cosas. Los empleos en la administración de las operaciones y suministro requieren de la participación, de trabajar con otras per- sonas y de encontrar la mejor manera de hacer las cosas. A continuación se presentan algunos empleos típicos de la administración de operaciones y suminis- tro, al nivel administrativo y de staff :
ilustración 1.5 Crecimiento internacional de los servicios
Porcentaje Crecimiento de la PEA Porcentaje de Porcentaje de Porcentaje de de los servicios País mundial agricultura manufactura servicios en 25 años China 21.0% 50.0% 15.0% 35.0% 191.0% India 17.0 60.0 17.0 23.0 28. Estados Unidos 4.8 3.0 27.0 70.0 21. Indonesia 3.9 45.0 16.0 39.0 35. Brasil 3.0 23.0 24.0 53.0 20. Rusia 2.5 12.0 23.0 65.0 38. Japón 2.4 5.0 25.0 70.0 40. Nigeria 2.2 70.0 10.0 20.0 30. Bangladesh 2.2 63.0 11.0 26.0 30. Alemania 1.4 3.0 33.0 64.0 44.
Manufactura, 27.0%
Agricultura, 3.0%
Servicios, 70.0%
Mano de obra empleada en la agricultura, los bienes y los servicios en Estados Unidos
CARRERAS EN LA AOS
14 sección 1 E STRATEGIA
ra en la administración de operaciones y suministro porque las compañías están tratando de aumentar su rentabilidad mejorando la calidad y la productividad y reduciendo costos. El trabajo de la administración práctica del personal se combina con enormes oportunidades para aprovechar las tecnologías más re- cientes para desempeñar la labor en compañías de todo el mundo. Independientemente de la carrera que usted haga, lo que sepa de administración de operaciones y suministro será un gran activo para usted.
TIMOTHY D. COOK , DIRECTOR GENERAL Innovación DE OPERACIONES DE A PPLE Timothy D. Cook es el director general de operaciones de Apple y depende directamente del CEO de la compañía. Cook es el encargado de todas las ventas y las operaciones de Apple en el mundo, entre otras la administración de punta a punta de la cadena de suministro de Apple, las actividades de ventas y los servicios, y el apoyo en todos los mercados y paí- ses. También encabeza la división Macintosh de Apple y tiene un papel central en el desarrollo continuo de las relaciones estratégicas entre revendedores y proveedores, garantizando la flexibilidad para responder a mercados que son más exigen- tes cada vez.
Antes de trabajar en Apple, Cook fue vicepresidente de ma- teriales corporativos de Compaq, donde era el encargado de adquirir y administrar todo el inventario de productos de Compaq. Previo a trabajar en Compaq, Cook fue director ge- neral de operaciones de la división de revendedores de Inte- lligent Electronics.
Cook también trabajó 12 años en IBM, más recientemente como director para el aseguramiento en Norteamérica, donde coor-
dinó las funciones de manufactura y distribución de la Compañía de Computadoras Personales de IBM en Norteamérica y La- tinoamérica. Cook obtuvo un grado de Maestría en Adminis- tración en la Universidad de Duke, con una beca Fuqua, y una Licenciatura en Ciencias en Ingeniería Industrial en la Univer- sidad de Auburn.
I N N O V A C I Ó N B I O G R A F Í A
Fuente: http://www.apple.com/pr/bios/cook.html.
La ilustración 1.6 contiene una línea de tiempo de la historia de la AOS. En esta sección no se pretende repasar todos los detalles de la AOS porque requeriría recorrer la Revolución Industrial completa. Por el contrario, el enfoque será en los principales conceptos de las operaciones que han gozado de popularidad a partir de la década de 1980. En ciertos casos, también se explica la relación que existe entre una idea presuntamente nueva y otra anterior. (Al parecer no se deja de redescubrir el pasado.) A finales de la década de 1950 y principios de la de 1960 los estudiosos empezaron a abordar es- pecíficamente la administración de operaciones, en lugar de la ingeniería industrial o la investigación de operaciones. Algunos autores, como Edward Bowman y Robert Fetter ( Analysis for Production and Operations Management, 1957) y Elwood S. Buffa ( Modern Production Management , 1961), advirtie- ron los problemas que afrontaban en común todos los sistemas de producción y subrayaron la importan- cia de ver las operaciones de producción como un sistema. También hicieron hincapié en la utilidad de aplicar la teoría de la fila de espera, la simulación y la programación lineal que, hoy en día, son temas normales dentro de este campo. En 1973, la primera edición de este libro de Chase y Aquilano subrayó la necesidad de “regresar a la administración y colocarla en la administración de operaciones”. Bob Jacobs entró al equipo del libro en 1997.
HISTORIA DEL DESARROLLO DE LA AOS
INTRODUCCIÓN AL CAMPO capítulo 1 15
Resumen de la historia de la AOS ilustración 1.
Década Concepto Instrumento Originador 1910 Principios de la administración científica Psicología industrial Línea móvil de montaje
Tamaño del lote económico
Conceptos y práctica formales del estudio de tiempos Estudio de movimientos Gráfica de programación de actividades Tamaño del lote económico aplicado al control de inventarios
Frederick W. Taylor (Estados Unidos)
Frank y Lilian Gilbreth (Estados Unidos) Henry Ford y Henry L. Gantt (Estados Unidos) F.W. Harris (Estados Unidos)
1930 Control de calidad
Estudios de Hawthorne sobre la motivación de los trabajadores
Muestreo y tablas para el con- trol estadístico del control de la calidad Muestreo de actividades para el análisis del trabajo
Walter Shewhart, H.F. Dodge y H.G. Romig (Estados Unidos)
Elton Mayo (Estados Unidos) y L.H.C. Tippett (Inglaterra)
1940 Equipos multidisciplinarios para enfoques de proble- mas de sistemas complejos
Método Simplex para la progra- mación lineal
Grupos de investigación de operacio- nes (Inglaterra) y George B. Dantzig (Estados Unidos) 1950-1960 Enorme desarrollo de herra- mientas para la investiga- ción de operaciones
Simulación, teoría de la fila de espera, teoría para la toma de decisiones, programación matemática, programación de proyecto para las técnicas PERT y CPM
Muchos investigadores de Estados Unidos y Europa Occidental
1970 Utilización generalizada de las computadoras en los negocios
Productividad y calidad de los servicios
Programación del taller, control de inventarios, pronósticos, administración de proyectos, MRP
Producción en masa en el sector de los servicios
Encabezada por los fabricantes de computadoras, en particular, IBM: Joseph Orlicky y Oliver Wight fueron los principales innovadores del MRP (Estados Unidos) Restaurantes McDonald’s
1980 Paradigma de la estrategia de producción Producción esbelta, JIT, TQC y automatización de la fábrica
Producción sincronizada
La producción como un arma para la competencia Kanban, poka-yokes, CIM, FMS, CAD/CAM, robots, etcétera.
Análisis de cuellos de botella, OPT, teoría de las restricciones
Cuerpo docente de Harvard Business School (Estados Unidos) Tai-Ichi Ohno de Toyota Motors (Japón), W.E. Deming y J.M. Juran (Estados Unidos) y disciplinas de la ingeniería (Estados Unidos, Alemania y Japón) Eliyahu M. Goldratt (Israel)
1990 Administración por lacalidad total
Reingeniería de los procesos de la empresa Calidad six-sigma
Empresa electrónica
Administración de la cadena de suministro
Premio Baldrige a la calidad, ISO 9000, desarrollo de la función de la calidad, ingeniería con- currente y valor, paradigma de la mejoría continua Paradigma del cambio radical
Instrumentos para mejorar la calidad Internet, World Wide Web
SAP/R3, software cliente/ servidor
National Institute of Standards and Technology, American Society of Quality Control (Estados Unidos) e International Organization for Standardization (Europa) Michael Hammer y grandes despachos de asesoría (Estados Unidos) Motorola y General Electric (Estados Unidos) Gobierno de Estados Unidos, Netscape Communication Corporation y Microsoft Corporation SAP (Alemania), Oracle (Estados Unidos)
2000 Comercio electrónico Ciencia de los servicios
Internet, World Wide Web Aplicación de la tecnología de la información para mejorar la productividad de los servicios
Amazon, eBay, America Online, Yahoo! FedEx y Schwab, por mencionar algunos (Estados Unidos)
INTRODUCCIÓN AL CAMPO capítulo 1 17
R EINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA La necesidad de estar esbeltas para ser competitivas durante la recesión económica mundial de la década de 1990 llevó a las compañías a buscar innovaciones en los procesos que utilizan para sus operaciones. El título del influyente artículo de Michael Hammer: “Aplique la reingeniería al trabajo: no automatice, eli- mine”, publicado en Harvard Business Review , transmite el sabor de la reingeniería de los procesos de la compañía (RPC). El enfoque pretende efectuar cambios revolucionarios, en lugar de cambios evolutivos (que por lo habitual postula la TQM). Lo consigue con una concepción nueva de lo que la organización está tratando de hacer con todos los procesos de la compañía y, a continuación, eliminando los pasos que no agregan valor y computarizando los que quedan para así poder alcanzar el resultado deseado. De hecho, Hammer no fue el primer asesor que planteara la eliminación de los pasos que no agregan valor ni la reingeniería de los procesos. A principios del siglo xx, Frederick W. Taylor planteó algunos principios de la administración científica, los cuales aplicaban el análisis científico a efecto de que no se desperdiciaran esfuerzos en el trabajo manual. Alrededor de esa época, Frank y Lillian Gilbreth uti- lizaron la nueva tecnología de los tiempos, el cinematógrafo, para analizar diversas operaciones como la albañilería y las operaciones quirúrgicas. Muchas de las innovaciones creadas por este matrimonio, como el estudio de tiempos y movimientos, se siguen utilizando mucho hoy en día.
C ALIDAD S IX-S IGMA Formulada originalmente en la década de 1980 como parte de la administración por calidad total, la ca- lidad Six-Sigma registró una enorme expansión en la década de 1990 cuando se creó un amplio conjunto de instrumentos de diagnóstico. Muchas compañías han enseñado estos instrumentos a sus administradores como parte de los “Green and Black Belt Programs” (Programas de Cinta Negra y Cinta Verde). En la actua- lidad, los instrumentos no sólo se utilizan para aplicaciones bien conocidas de la producción de manufactura, sino también a procesos que no son fabriles, como las cuentas por cobrar, las ventas, y la investigación y desarrollo. Las compañías han aplicado el Six-Sigma para cuestiones ambientales, de salud y servicios de seguridad y ahora también lo aplican a la investigación y desarrollo, las finanzas, los sistemas de informa- ción, los asuntos legales, el marketing, los asuntos públicos y los procesos de recursos humanos.
A DMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO La idea central de la administración de la cadena de suministro es aplicar el enfoque de un sistema com- pleto a la administración del flujo de información, materiales y servicios, provenientes de proveedores de materias primas, mientras pasan por las fábricas y los almacenes, hasta llegar al consumidor final. Tendencias recientes, como la subcontratación y la producción personalizada en masa , están obligan- do a las compañías a encontrar vías flexibles para satisfacer la demanda de los clientes. El punto focal es optimizar las actividades centrales a efecto de maximizar la velocidad de respuesta ante los cambios de las expectativas de los clientes.
COMERCIO ELECTRÓNICO La veloz adopción de Internet y de la World Wide Web a finales de la década de 1990 fue asombrosa. El término comercio electrónico se refiere a la utilización de Internet como un elemento esencial para las actividades de los negocios. Internet se deriva de una red del gobierno llamada ARPANET, que fue creada en 1969 por el Departamento de la Defensa del gobierno de Estados Unidos. El uso de las páginas Web, las formas y los buscadores interactivos ha cambiado la manera en que las personas reúnen infor- mación, compran y se comunican. Ha cambiado la forma en que los gerentes de operaciones coordinan y desempeñan las funciones de producción y distribución.
L A CIENCIA DE LOS SERVICIOS Una respuesta directa al crecimiento de los servicios es la creación de un importante programa de la industria y la universidad llamado Service Science Management and Engineering (SSME), el cual pre- tende aplicar los conceptos más recientes de la tecnología de la información para seguir mejorando la productividad de los servicios de las organizaciones basadas en la tecnología. Una interesante pregunta planteada por Jim Spohrer, líder del equipo de IBM que inició esta actividad es ¿adónde irán los traba- jadores cuando mejore la productividad del sector de los servicios? “La respuesta breve es a las nuevas industrias y empresas del sector de los servicios (recuerde que el sector de los servicios es muy diverso y cada día lo será más). Piense en el crecimiento de los servicios de negocios detallistas (franquicias, comercio electrónico, Amazon, eBay), de comunicación (teléfonos, teléfonos móviles, Skype), de trans- porte (líneas aéreas, FedEx), de finanzas (agentes electrónicos de descuento, Schwab), así como de infor- mación (televisión, CNN, Google). Sin mencionar todos los nuevos servicios en los países en desarrollo del mundo. La capacidad creativa del sector de los servicios para crear nuevas industrias y negocios casi no ha sido explotada”.^2
Producción personalizada en masa
Skype ofrece un servicio de comunicación único a sus clientes. El software permite que dos personas hablen entre sí por medio de sus computadoras a tarifas muy económicas y ofrece la posibilidad de una llamada con video, como muestra esta ventana de chat.
18 sección 1 ESTRATEGIA
La administración de operaciones y suministro es un campo dinámico y los desafíos de la empresa glo- bal presentan temas nuevos y emocionantes a los gerentes de operaciones. Con vista al futuro, se piensa que los retos principales del campo serán:
- Coordinar las relaciones entre organizaciones separadas, pero que se apoyan de forma recí- proca. En fecha reciente se ha registrado un enorme brote de subcontratación de partes y servi- cios que antes se producían de forma interna. La oferta de comunicaciones expeditas y baratas lo han propiciado. Ahora hay todo un nuevo género de fabricantes por contrato que se especializan en desempeñar actividades de producción enfocadas. El éxito de este tipo de subcontratación tradicional ha llevado a las compañías a considerar la posibilidad de subcontratar otras funciones importantes de la empresa, como los sistemas de información, el desarrollo y diseño de produc- tos, los servicios de ingeniería, el empacado, las pruebas y la distribución. La capacidad para coordinar estas actividades es un reto importante para el gerente de operaciones del futuro.
- Optimizar las redes globales de proveedores, producción y distribución. La implemen- tación de los sistemas globales de planeación de recursos de la empresa, ahora comunes en las grandes compañías, representa un reto para los administradores que deben utilizar toda esta información, lo cual requiere una cuidadosa consideración, entre otros temas, de cuándo se debe centralizar el control y cuándo es importante la autonomía. Las compañías apenas han empezado a aprovechar verdaderamente la información de estos sistemas para tener un control óptimo de recursos como los inventarios, el transporte y el equipo de producción.
- Incrementar la coproducción de bienes y servicios. Internet ha abierto nuevos caminos para que el cliente interactúe de forma directa con una empresa. La simple colocación y vigilancia directa de los pedidos es tan sólo el primer paso de una serie de servicios con valor agregado que permite la posibilidad de compartir información. El uso inteligente de la tecnología de in- formación permitirá descartar estratos completos de funciones ineficientes orientadas al cliente que existen en el interior de una empresa, derivando en enormes reducciones de costos, al mismo tiempo que de hecho se mejora el servicio al cliente.
- Administrar los puntos de contacto con los clientes. A medida que las compañías luchan por ser supereficientes, con frecuencia tratan de ahorrarse dinero en el personal de apoyo al cliente (y su capacitación) que se necesita para que los departamentos de servicios, las líneas de ayuda y las cajas de salida cuenten con personal para operar con efectividad. Esto lleva a frustraciones que todos hemos experimentado, como quedar en el limbo de un centro de llamadas durante un tiempo que nos parece eterno, recibir malos consejos cuando finalmente interactuamos con un representante de la compañía, etc. En este caso, el punto está en reconocer que cuando se toman decisiones para utilizar los recursos se deben captar los costos implícitos de la pérdida de clientes así como los costos directos de contratar al personal.
- Concientizar más a la alta gerencia de que las operaciones son un arma muy importante para la competencia. Como se dijo antes, muchos altos ejecutivos entraron a la organización por vía de las finanzas, la estrategia o el marketing, crearon su fama trabajando en esas áreas y, por lo mismo, suelen dar por hecho las operaciones. Como se demostrará en este libro, esto puede ser un gran error si se analizan algunas compañías muy rentables, como Toyota, Dell, Taco Bell y Southwest Airlines. En estas compañías, los ejecutivos han utilizado la administración de opera- ciones de forma creativa para crear una ventaja competitiva.
VOCABULARIO BÁSICO
Eficiencia Hacer algo al costo más bajo posible.
Eficacia Hacer lo correcto para crear el mayor valor posible para la compañía.
Valor Razón de la calidad al precio pagado. La “felicidad” compe- titiva es poder incrementar la calidad y reducir el precio, al mismo tiempo que se conservan o aumentan los márgenes de utilidad. (De esta manera, las operaciones pueden incrementar directamente la retención de clientes y ganar participación de mercado.)
Administración de operaciones y suministro (AOS) Diseño, ope- ración y mejoría de los sistemas que crean y entregan los productos y los servicios primarios de una empresa.
Proceso de transformación Sistema mediante el cual se utilizan recursos para convertir los insumos en productos deseados.
Producción personalizada en masa Fabricar productos por pedi- do, en lotes de una unidad.
TEMAS DE ACTUALIDAD EN LA AOS
