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LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA Elaborado por: Ing. Eduardo Pereira Calvo MBA Julio, 2014 ILUMNG LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA Frente a la competencia globalizada: Exportaciones e importaciones. Inter- nacionalización, multinacionalización, globalización. La coordinación de redes multiplanta. En el ámbito internacional, así como en el ámbito nacional impactado por la globali- zación, los nuevos problemas que debe enfrentar la Administración de la Producción se refieren a los siguientes temas principales: » La competencia globalizada, que abarca desde el problema de hacer frente en el mercado local a la presencia de productos o servicios competidores gene- rados en otras partes del mundo, los problemas que plantean las posibilidades de exportación a otros países, la internacionalización, o sea la localización en otros países de plantas o sucursales de la propia empresa, o la búsqueda de socios locales de esos países para integrar mercados, la multinacionalización, que ya implica un grado mucho mayor de descentralización, especialización, etc hasta llegar a la globalización, que ya supone una interacción prácticamente total en el mundo » La interacción y coordinación de redes multiplantas, así como las adquisi- ciones y alianzas inter-empresas, Son muchos los factores que en nuestro tiempo han fortalecido la tendencia a la globalización de la economía. Entre ellos cabe citar: » La ventaja económica de la dispersión de las operaciones por las diferencias en las estructuras de costo de los diversos países » La búsqueda de economías de escala y de alcance. » La aparición de nuevos mercados, » La privatización de servicios públicos » La aparición de clientes internacionales que reclaman servicios de ese alcance » Las medidas gubernamentales que hacen atractivas las inversiones » Los desarrollos tecnológicos y de los transportes y comunicaciones que hacen posible la producción y la gestión dispersa de las actividades » Ventajas en los transportes, las aduanas, los tipos de cambio ILUMNG Para una estrategia global de operaciones es fundamental asignar claramente la misión de cada planta dentro de dicha estrategia. Para esto se utilizan fundamen- talmente dos criterios: » La justificación de la creación de una planta, en función de sus posibili- dades de acceso a los factores de producción, a la tecnología, a los mercados. » La cuantía del valor agregado, en función de la clase de actividades de producción que se realizan en ella En una estrategia global, los productos pueden diseñarse según el criterio de diver- sificación en cada mercado, buscando adaptar los productos a las necesidades de cada país: o según el criterio de competir con productos iguales o similares en todos los mercados. La planificación de estas actividades globales es indudablemente muy compleja porque tiene que considerar numerosos factores: las economías de escala, las economías de alcance, el costo de los envíos internacionales, las fluctuaciones de los tipos de cambio, las diferencias impositivas entre los diversos países, las limi- taciones a los flujos del comercio internacional, los diversos costos de las plantas, etc. a fin de poder optimizar el valor agregado global Con respecto al aprovisionamiento global, existen dos criterios estratégicos principales para coordinar el suministro de materias primas y componentes » Comprar al proveedor que ofrezca los mejores precios en cada momento, aprovechando las diferencias de precios y las pujas competitivas entre mercados. » Consolidar las compras ante pocos proveedores seleccionados, nego- ciando las mejores condiciones de precio, calidad y entregas, a cambio de la seguridad de compras en volúmenes importantes por lapsos prolongados El aprovisionamiento global no significa que todo sea comprado en las oficinas centrales de la corporación. Lo habitual es una mezcla de suministros globales (para los ftems más importantes) y suministros locales a cargo de cada planta para el resto de los Ítems Es conveniente destacar que el coste no es el único criterio decisorio de las compras. Hay otros factores a considerar. calidad, variedad, servicio, entrega, fiabi- lidad, seguridad Hay que evitar los costos ocultos de los suministros aparentemente más baratos. Lo importante - decía Deming - no es el precio a que se compra sino el costo del elemento instalado en el producto final y funcionando en manos del cliente ILUMNG Hay al menos tres mecanismos a los que las empresas pueden apelar para realizar un aprovisionamiento internacional para sus plantas: » Aprovisionamiento centralizado: Todos los componentes, o al menos los más importantes, son comprados por una oficina centralizada de Compras de la corporación. » Aprovisionamiento como responsabilidad de las plantas líderes: La compra de componentes específicos se asigna a una planta principal. en general la que más consumo tiene de los mismos, la que los distribuye a las demás plantas de la corporación. » Aprovisionamiento por equipos independientes: Se forman equipos con representantes de las diversas plantas y funciones, con la responsabilidad de elegir proveedores y gestionar las compras para la corporación Con respecto a la gestión de la tecnología, hay > dos aspectos principales a considerar: la creación del CON RESPECTO A LA GESTIÓN DE conocimiento técnico y su difusión LA TECNOLOGÍA, HAY DOS ASPEC- TOS PRINCIPALES A CONSIDERAR: El problema estratégico de la creación del conoci- LA CREACIÓN DEL CONOCIMIEN- miento técnico es la decisión sobre descentralizar E > o centralizar las actividades de investigación y TO TÉCNICO Y SU DIFUSIÓN. desarrollo, y en su caso adónde ubicarlas. Hay factores que juegan en pro de una u otra actitud. la necesidad de mantener contacto con Fabricación juega a favor de la descentralización: la conveniencia de mantener contacto con la Alta Dirección juega a favor de la centralización La difusión del conocimiento técnico generalmente se realiza por medio de alguna de las siguientes opciones: exportación de bienes, la inversión directa en el país receptor, las licencias de fabricación o los acuerdos entre empresas ('joint Venture”). En muchos casos, el proceso de difusión tecnológica sigue el ciclo de vida del producto: un producto nace en un país rico, se desarrolla en el mismo, hasta que se produce en gran escala, en parte para exportación. Finalmente se produce localmente en los países que antes eran importadores ILUMNG Por último, vayan algunas referencias a la globalización en las empresas de servicios. Con algún retraso, debido en gran parte a su propia naturaleza, las empresas de servicios también van participando en procesos de globalización especialmente en los sectores de las finanzas, los seguros. los transportes y las comunicaciones. También influye la creciente importancia de los POR ÚLTIMO, VAYAN ALGUNAS REFE- servicios como complemento de los productos. ñ 2 hasta ser, en muchos casos, el factor que hace RENCIAS A LA GLOBALIZACIÓN EN LAS la ventaja competitiva. Otro factor importante es EMPRESAS DE SERVICIOS. CON ALGÚN el desmantelamiento de los monopolios públicos RETRASO, DEBIDO EN GRAN PARTE A SU por vía de las privatizaciones de servicios PROPIA NATURALEZA, LAS EMPRESAS DE SERVICIOS TAMBIÉN VAN PARTICIPANDO Hay características de los servicios que presen- FA tan especiales trabas a la globalización, como la EN PROCESOS DE GLOBALIZACIÓN, ESPE- intangibilidad, que genera una sensación de CIALMENTE EN LOS SECTORES DE LAS mayor riesgo en la compra de servicios y le da FINANZAS, LOS SEGUROS, LOS TRANS- mayor importancia a la confianza y prestigio de PORTES Y LAS COMUNICACIONES. una marca o una firma: la simultaneidad de producción y consumo, con una mayor interac- ción entre cliente y proveedor, un requerimiento intensivo de mano de obra y en muchos casos la imposibilidad de almacenar los servicios: y la heterogeneidad. por la alta variabili- dad del servicio, cuyo resultado depende siempre de quien lo presta Por todo ello, los servicios suelen requerir: » Mayor interconexión entre las actividades primarias de su cadena de valor. » Mayor proximidad al mercado. » Fuerte coordinación o concentración de las actividades de apoyo. » Economías de escala en el área de Marketing. » Ventajas provenientes de una reputación mundial » Ventajas provenientes de la automatización Hay diversas formar de internacionalizar los servicios, que dependen del grado en que intervienen productos físicos y del nivel de la interacción cliente - proveedor. » La exportación, cuando hay mucho contenido de producto y poco contacto » La inversión directa. cuando hay mucho contacto y poco producto. » La tercerización, en casos intermedios. » Frente a las nuevas prioridades competitivas: Productividad, calidad, flexi- bilidad, anexión de servicios, actualización de la gama de productos y servicios. Otra familia de problemas, que se plantean tenga o no la empresa en cuestión una dimensión internacional, se refiere a las nuevas prioridades competitivas » El aumento de la productividad del trabajo, según factores tales como la evolución tecnológica, el capital invertido, la tasa de uso de la capacidad instalada, la cualificación de la mano de obra, la cualificación de la gestión, la organización de la producción y el uso de energías y materias primas » La mejora de la calidad. como cumplimiento de las especificaciones técnicas y como satisfacción de los requerimientos de los clientes » La flexibilidad, adaptabilidad o rapidez de respuesta a los requerimientos y sus variaciones, que permite acortar los tiempos de diseño y lanzamiento de productos, así como de entrega de productos a los clientes » Los servicios anexos al producto, que muchas veces hacen la diferencia competitiva, tales como instalación, capacitación del personal, mantenimiento, garantía, seguro, etc » La actualización de la gama de productos y sus precios y otras condiciones » Frente a los nuevos requerimientos sociales: Atención al factor humano de la empresa. Responsabilidad social y ambiental. Manejo responsable de las nuevas tecnologías. ILUMNG 66 Habría una mayor inelasticidad al ingreso de la de- manda de bienes primarios y secundarios que de la demanda de bienes terciarios (servicios). El aumento del nivel de vida en las economías desarrolladas pro- duciría, pues, un cambio en las pautas de consumo, con incremento de la demanda de servicios y (relativo) detrimento de la fabricación. Al mismo tiempo, el uso de las nuevas tecnologías eleva mucho la productivi- dad de la mano de obra industrial, de modo que puede mantenerse e incluso elevarse la producción sin ocu- par más personal, lo que genera un mercado de trabajo con una demanda sesgada hacia los servicios, tales como medios de comunicación, ocio, cultura, salud y bienestar físico, protección del medio ambiente, me- jora de la calidad de vida y los llamados “servicios de proximidad”. Incide también en ese incremento de los servicios la complementación entre producto y servi- cio, que aparece en el ámbito industrial como respues- ta a los nuevos requerimientos de los clientes, que en definitiva otorgan al servicio el dominio de la cadena del valor de los productos, y lo convierten en una ven- taja competitiva fundamental, lo que en el campo de nuestra disciplina lleva a la necesidad de diseñar y lle- var a cabo una estrategia de operaciones enfocada en el servicio al cliente, más allá de la mera compra - ven- ta de un producto. 99 EM ILUMNO QUE SE PUEDE HACER DESDE LA ] ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PARA AFRONTAR EL DESAFIO COMPETITIVO. Sobre este tema, Chase, Aquilano y Jacobs transcriben algunos aportes que por su gran interés sintetizamos aquí. La comisión de productividad Industrial del MIT realizó en 1985 las siguientes recomendaciones: » Poner menos énfasis en las inversiones financieras de corto plazo y priorizar las inversiones en investigación y desarrollo » Revisar las estrategias corporativas para incluir respuestas a la competencia extranjera. Esto a su vez exige mayor inversión en personas y equipos, para mejorar la capacidad de manufactura » Eliminar las barreras de comunicación en las organizaciones y reconocer la coincidencia de intereses con otras compañías y proveedores frente a la competencia internacional » Reconocer que la fuerza laboral es un recurso que debe nutrirse y no solo un costo que debe evitarse » Volver a lo básico en la administración de operaciones de producción. Incorpo- rar la calidad en las etapas del diseño. Hacer más énfasis en innovaciones de procesos, en lugar de concentrar la atención exclusivamente en innovaciones de producto. ILUMNG BIBLIOGRAFÍA Arnoletto, J E. (2006). Administración de la Producción como Ventaja Competi- tiva. España: Eumed net. Edición electrónica gratuita. Texto completo en www eumed net/libros/2007b/299/ - ISBN-13: 978-84- 690-7904- 1 Página 7 a la 12 RECOPILACIÓN CON FINES EDUCATIVOS. Lectura total y adaptación de las propias imágenes y gráficos. Ajuste de formatos, de imágenes y de graficación BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA POR AUTOR BUENO, E. Dirección estratégica de la empresa. Metodología Técnicas y Casos. Pi- rámide, Madrid, 1987 BUENO, E. et al: Economía de la empresa. Análisis de las decisiones empresaria- les. Pirámide, Madrid, 1990 CHASE, AQUILANO Y JACOBS: Administración de Producción y Operaciones - Manu- factura y Servicios, Mc Graw Hill, Octava edición, Bogotá, 2000. DESSLER, Gary: Administración de Personal, Prentice Hall. 6ta. Edición, México, 1996 DOMÍNGUEZ MACHUCA, José Antonio (comp. Dirección de Operaciones: Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios, Mc Graw Hill, 1* edición Madrid, 1995 EIGLIER, Pierre y LANGEARD, Eric: Servucción. El marketing de servicios. Mc Graw Hill Y edición. Madrid, 1989 FLIPO, Jean - Paul: Gestión de Empresas de Servicios. Gestión 2000, 2* edición, Bar- celona, 1993 FOGARTY, BLACKSTONE Y HOFFMAN: Administración de la Producción e Inventarios, CECSA, México, 1999 HALL, R. W: Estrategias modernas de fabricación, TGP 1988 LARRAÑETA, J. C. y otros: Métodos modernos de gestión de la producción, Alianza Universidad, 1988 MONDEN, Y: El sistema de producción de Toyota, Price Waterhouse e lESE, 1987 NAHMIAS, S. Análisis de la Producción y las Operaciones, CECSA, México, 1999 SCHROEDER, R. G.: Administración de Operaciones, Mc Graw Hill. 1992 yA 
