03 Modelos orientados a mejora de procesos.
Uno de los hitos históricos más relevantes en la historia de las intervenciones organizacionales, lo
constituyen los modelos basados en los conceptos de calidad total (Quality Management). Sus
inicios se remontan a la Segunda Guerra Mundial, donde uno de los focos fue la reconstrucción
de la industria japonesa por parte de asesores norteamericanos. Uno de los cambios de enfoque
más significativos, fue orientar el control de calidad asociado al producto final (inspección) hacia
el control del proceso, de manera de asegurar la calidad en todas las fases más críticas. La filosofía
final es “dime lo que haces, cómo lo haces y regístralo para que cualquiera pueda verificarlo”.
Esto es el principio básico de los sistemas de aseguramiento de la calidad tipo ISO 9000.
La cultura organizacional que se impulsa es la satisfacción total de los clientes, por lo tanto, los
procesos se diseñan e implementan de modo de cumplir y exceder las expectativas de quién
recibe el servicio o producto. Todo esto en un círculo de mejora continua: medición, diseño, plan
de acción, verificación mejora y nuevamente, medición. Estas intervenciones proveen a las
organizaciones de una serie de técnicas y metodologías de mejora de procesos para el logro de
mayor eficacia y eficiencia.
La figura del líder se considera al servicio de la organización orientada al cliente final, en lo que
se llama la pirámide invertida de organización. Por lo tanto, los procesos se diseñan desde el
cliente hacia la organización y no al revés. El líder, por tanto, vela por la satisfacción de sus clientes
y por el cumplimiento de las promesas que la organización declara. Para lograr tal grado de
coordinación interna, las áreas de la organización definen acuerdos de servicios internos
asociados al logro de indicadores de cumplimiento los cuales también son controlados y
gestionados para la mejora continua.
¿Cómo se abordaría el requerimiento del cliente en este modelo?:
1. Entrevista inicial: Los consultores llegarían con un check list. Conforme a las respuestas del
cliente, tendrían una primera aproximación de las áreas y/o focos críticos a resolver. Tendrían
especial dedicación en el cómo está formulada la visión y misión de la organización que están
atendiendo. Utilizarían un lenguaje técnico y se basarían en modelos de gestión de la calidad
total para sus diagnósticos similares a los de Malcom Baldrige el EFQM europeo o la FUNDIBEQ
Iberoamericana.
2. Propuesta: La propuesta tendría un especial énfasis en los procesos involucrados en los servicios
al cliente. Se considerarán los indicadores críticos como, por ejemplo, plazos de entrega, tiempos,
estandarización de respuestas frente a requerimientos, entre otros. Se revisará el Balance
Scorecard de la organización y se definirán los objetivos del proyecto traducidos en indicadores
insertos en algunas de las categorías del propio balance. Los procesos definidos de cara al cliente,
se levantarán y mapearán en flujos, definiendo las métricas y los focos de mejora.
3. Estrategia de despliegue: La metodología será formulada conforme a la información levantada
en la entrevista inicial. Se definirán focos inmediatos de mejora los cuales serán abordados en
grupos de personas de una misma área o de áreas transversales según sea la naturaleza del foco.
A las personas se les entregará metodologías y técnicas para el diseño, implementación,
seguimiento y control de planes y /o proyectos. La modalidad de aprendizaje podría ser
presencial, a distancia o vía e learning, pero, el propósito central, será la transferencia de las
técnicas para aumentar la probabilidad de logro de los planes. Los planes, a su vez, serán
organizados en cuadros de mando de modo de llevar un control global del proyecto. El consultor
tendrá un rol activo en el proyecto e intentará que la organización adquiera las herramientas para
los fines e indicadores propuestos.
4. Informes. Los informes se planificarán en la carta gantt. Habrá informes de avance o parciales
y un informe final. En general, el formato será en gráficos representativos de los logros obtenidos y
se ordenarán sobre la base de modelos de gestión de la calidad. Se definirán las conformidades
y las no conformidades respecto al modelo y se definirán nuevos focos de mejora. El informe
mostrará el comportamiento de los indicadores y el grado de eficacia y eficiencia en los procesos
con los clientes y cómo ellos afectan la calidad en los servicios de la organización- cliente. Otro
input relevante serán las quejas, reclamos y motivos de fuga de los clientes y cómo ellos son
registrados y categorizados. Esta información les provee de nuevos focos de mejora de manera
de gestionar el mejoramiento continuo en forma sistemática.
5. Algunas dificultades posibles de predecir. Aun cuando exista la confianza en los mecanismos
de control de los indicadores y predomine un correcto mapeo de los procesos, no siempre estaría
asegurada la participación y compromiso de las personas. En definitiva, son las mismas personas
que están de cara al cliente las que deben manejar los procesos de atención y acompañarlos en
una acertada fluidez en la comunicación. Las motivaciones e intereses de las personas son
fluctuantes y la variación no necesariamente es estadística y predecible. Por otra parte, la sólo
certificación en calidad o en un modelo de gestión de la calidad total, no le asegura a la
organización el éxito y el reforzamiento de su propuesta de valor. El consultor también puede
