1
KHOA HỌC QUẢN LÝ
KHÁI NIỆM VÀ ỨNG DỤNG
STEPHEN P. ROBBINS
San Diego State University
DAVID A. DECENZO
Coastal Carolina University
MARY COULTER
Missouri State University
Translate by HOANG SY TUONG
NĂM 2023
Prepare for your exams
Study with the several resources on Docsity
Earn points to download
Earn points by helping other students or get them with a premium plan
Guidelines and tips
Prepare for your exams
Study with the several resources on Docsity
Earn points to download
Earn points by helping other students or get them with a premium plan
Community
Ask the community
Ask the community for help and clear up your study doubts
University Rankings
Discover the best universities in your country according to Docsity users
Free resources
Our save-the-student-ebooks!
Download our free guides on studying techniques, anxiety management strategies, and thesis advice from Docsity tutors
Theory of Management Science, Cheat Sheet of Engineering management
This document shows you all knowlegde how to manage a team
Typology: Cheat Sheet
2023/2024
1 / 551
This page cannot be seen from the preview
Don't miss anything!
Related documents
Partial preview of the text
Download Theory of Management Science and more Cheat Sheet Engineering management in PDF only on Docsity!
KHOA HỌC QUẢN LÝ
KHÁI NIỆM VÀ ỨNG DỤNG
STEPHEN P. ROBBINS
San Diego State University DAVID A. DECENZO Coastal Carolina University MARY COULTER Missouri State University Translate by HOANG SY TUONG NĂM 2023
NỘI DUNG
Phần 1 Giới thiệu Chương 1 Quản lý và Quản trị Lịch sử Mô-đun Lược sử về cội nguồn của quản lý Chương 2 Môi trường quản lý Chương 3 Các vấn đề quản lý tích hợp Phần 2 Lập kế hoạch Chương 4 Cơ sở của việc ra quyết định Định lượng Học phần Hỗ trợ ra quyết định định lượng Chương 5 Cơ sở lập kế hoạch Phần 3 Tổ chức Chương 6 Cơ cấu tổ chức và thiết kế Chương 7 Quản lý nguồn nhân lực Nghề nghiệp Mô-đun Xây dựng Sự nghiệp của Bạn Chương 8 Quản lý Thay đổi và Đổi mới Phần 4 Lãnh đạo Chương 9 Nền Tảng Hành Vi Cá Nhân Chương 10 Tìm hiểu về nhóm và quản lý nhóm làm việc Chương 11 Động viên và khen thưởng nhân viên Chương 12 Lãnh đạo và Niềm tin
Chương 1. Quản lý và Người quản lý KẾT QUẢ HỌC TẬP 1.1 Người quản lý là ai và họ làm việc ở vị trí nào 1.2 Định nghĩa về quản trị 1.3 Mô tả những việc mà người quản lý sẽ làm 1.4 Giải thích tại sao Học tập và nghiên cứu về quản trị lại quan trọng 1.5 Mô tả các yếu tố định hình và định nghĩa lại quản trị
Cứu Thế giới
“Hãy tưởng tượng cuộc sống sẽ ra sao nếu sản phẩm của bạn không bao giờ hoàn thành, nếu công việc của bạn không bao giờ được hoàn thành, nếu thị trường của bạn thay đổi 30 lần một ngày.” Nghe có vẻ khá điên rồ phải không? Tuy nhiên, những người săn virus máy tính tại Symantec Corporation không cần phải tưởng tượng... đó là thực tế công việc hàng ngày của họ. Tại chi nhánh của công ty ở Dublin của công ty (một trong ba cơ sở trên toàn cầu), giám đốc điều hành Patrick Fitzgerald phải giữ cho các kỹ sư và nhà nghiên cứu của mình tập trung 24/7 vào việc xác định và chống lại những kẻ tấn công mạng. Hiện nay, họ đang cố gắng vượt qua mối đe dọa vi rút lớn nhất, Stuxnet, nhằm vào các hệ thống máy giúp Kiểm tra môi trường trong các cơ sở công nghiệp, chẳng hạn như nhiệt độ trong các nhà máy điện, áp suất trong đường ống, thời gian tự động, v.v. Hậu quả của việc ai đó có ý định làm điều ác giành quyền Kiểm tra các chức năng quan trọng này có thể là một thảm họa. Đó là lý do tại sao công việc của những kẻ săn virus không bao giờ hoàn thành. Và đó là lý do tại sao những người quản lý những người săn virus lại có một công việc đầy thách thức như vậy. Nhà quản lý Patrick Fitzgerald của tập đoàn Symantec là một ví dụ điển hình về một nhà quản lý thành công—nghĩa là một nhà quản lý hướng dẫn thành công nhân viên khi họ thực hiện công việc của mình—trong thế giới ngày nay. Từ khóa ở đây là một ví dụ. Không có một mô hình phổ quát nào quy định về việc thế nào
là một nhà quản lý thành công. Các nhà quản lý ngày nay có thể dưới 18 tuổi hoặc trên 80 tuổi. Họ có thể là phụ nữ cũng như nam giới, và họ có thể hiện diện trong tất cả các ngành và tất cả các quốc gia. Họ quản lý các doanh nghiệp nhỏ, tập đoàn lớn, cơ quan chính phủ, bệnh viện, viện bảo tàng, trường học và các doanh nghiệp phi lợi nhuận. Một số giữ công việc quản lý cấp cao trong khi những người khác là quản lý cấp trung hoặc giám sát. Mặc dù hầu hết các nhà quản lý không đối phó với những nhân viên, những người thực sự có thể cứu thế giới, nhưng tất cả các nhà quản lý đều có những công việc quan trọng phải làm. Cuốn sách này nói về công việc họ làm. Trong chương này, chúng tôi giới thiệu với bạn về các nhà quản lý và quản trị: họ là ai, họ làm việc ở đâu, quản lý là gì, họ làm gì và tại sao bạn nên dành thời gian nghiên cứu về quản lý. Cuối cùng, chúng ta sẽ kết thúc chương này bằng cách xem xét một số yếu tố đang định hình lại và định nghĩa lại hoạt động quản lý. 1.1 Người quản lý là ai và họ làm việc ở đâu Các nhà quản lý làm việc trong các tổ chức. Vì vậy, trước khi có thể xác định ai là người quản lý và họ làm gì, chúng ta cần xác định tổ chức là gì: một sự sắp xếp có chủ ý của những người được tập hợp lại với nhau để đạt được một số mục đích cụ thể. Trường Cao đẳng hoặc trường đại học của bạn là một tổ chức. United Way, cửa hàng tiện lợi trong khu phố của bạn, đội bóng bầu dục Dallas Cowboys, hội phụ nữ, Đoàn thanh niên, Phòng khám Cleveland và các công ty đa quốc gia như Nestlé, Nokia và Nissan cũng vậy. Các tổ chức thường có ba đặc điểm chung. (Xem Hình 1 - 1.) Tất cả các tổ chức đều chia sẻ ba đặc điểm nào? Đặc điểm đầu tiên của một tổ chức là nó có một mục đích rõ ràng, thường được thể hiện dưới dạng mục tiêu hoặc tập hợp các mục tiêu. Ví dụ, Bob Iger, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Disney, cho biết mục tiêu của công ty của ông là “tập trung vào những gì tạo ra giá trị cao nhất cho các cổ đông của chúng tôi bằng cách cung cấp nội dung và trải nghiệm sáng tạo chất lượng cao, cân bằng giữa sự tôn trọng di sản của chúng tôi với nhu cầu được đổi mới và duy trì tính
không bao giờ làm việc trực tiếp với các nhiệm vụ cụ thể. Một số nhà quản lý có nhiệm vụ không liên quan trực tiếp đến việc giám sát các hoạt động của người khác. Ví dụ: giám đốc bán hàng khu vực của Motorola cũng có trách nhiệm phục vụ một số tài khoản khách hàng bên cạnh việc giám sát hoạt động của các cộng tác viên bán hàng khác trong khu vực mà họ quản lý. Người quản lý có chức danh gì? Xác định chính xác ai là người quản lý trong một tổ chức không khó, nhưng hãy lưu ý rằng họ có thể có nhiều chức danh khác nhau. Người quản lý thường được phân loại là quản lý cấp cao, cấp trung hoặc cấp thấp. (Xem Hình 1-2.) Các nhà quản lý cấp cao là những người ở hoặc gần cấp cao nhất của một tổ chức. Chẳng hạn, với tư cách là Giám đốc điều hành của Kraft Foods Inc., Irene Rosenfeld chịu trách nhiệm đưa ra các quyết định về phương hướng của tổ chức và thiết lập các chính sách và triết lý có ảnh hưởng đến tất cả các thành viên của tổ chức. Các nhà quản lý cấp cao thường có các chức danh như phó chủ tịch, chủ tịch, giám đốc điều hành, hoặc chủ tịch hội đồng quản trị. Các nhà quản lý cấp trung là những người quản lý thường hiện diễn giữa cấp thấp và cấp cao của tổ chức. Ví dụ, giám đốc nhà máy tại cơ sở sản xuất Kraft ở Springfield, Missouri, là một quản lý cấp trung. Những cá nhân này thường quản lý các nhà quản lý khác và có thể một số nhân viên không thuộc cấp quản lý và thường chịu trách nhiệm chuyển các mục tiêu do các nhà quản lý cấp cao đặt ra thành các chi tiết cụ thể mà các nhà quản lý cấp thấp sẽ phải hoàn thành. Các nhà quản lý cấp trung có thể có các chức danh như trưởng bộ phận hoặc cơ quan, trưởng dự án, trưởng đơn vị, quản lý khu vực, quản lý bộ phận hoặc quản lý cửa hàng. Các nhà quản lý cấp thấp là những cá nhân chịu trách nhiệm chỉ đạo các hoạt động hàng ngày của nhân viên không thuộc cấp quản lý. Ví dụ, người quản lý ca ba tại cơ sở sản xuất Kraft ở Springfield là người quản lý cấp thấp. Những người quản lý cấp thấp thường được gọi là người giám sát, trưởng nhóm, huấn luyện viên, quản lý ca hoặc điều phối viên.
ĐÚNG HOẶC SAI
Các nhà quản lý ở tất cả các cấp phải đối phó với những tình huống khó xử liên quan đến vấn đề đạo đức và những tình huống khó xử về đạo đức đó được tìm thấy trong mọi loại hoàn cảnh. Ví dụ, vận động viên của New York Yankees Derek Jeter, người được coi là một cầu thủ xuất sắc trong Giải bóng chày nhà nghề, đã thừa nhận trong một trận đấu vào tháng 9 năm 2010 với Tampa Bay Devil Rays, anh ta đã giả vờ bị ném trúng sân để tiếp cận cơ sở. Theo luật chơi, người đánh trúng sẽ tự động di chuyển đến cơ sở đầu tiên. Trong trường hợp này, quả bóng chạm vào núm gậy của Jeter, nhưng anh ta đã hành động như thể cú ném đã đập vào anh ta. Jeter sau đó đã ghi bàn, mặc dù cuối cùng của Yankees đã thua. Những tình huống khó xử về đạo đức như vậy là một phần thiết yếu của việc trở thành người quản lý và mặc dù chúng không dễ dàng, nhưng bạn sẽ học cách nhận ra những tình huống khó xử đó và cách phản ứng thích hợp. Nghĩ về:
- Bạn nghĩ sao? Hành động của Jeter có được chấp nhận (nghĩa là có đạo đức) không?
- Thực tế là sân khấu là một phần của tất cả các cuộc thi đấu thể thao có thể chấp nhận được không?
- Đó có phải là “lỗi” của trọng tài khi bỏ lỡ cuộc gọi không?
- Người quản lý nhóm có bất kỳ trách nhiệm nào để đáp lại hành động của Jeter không?
- Điều gì sẽ xảy ra nếu đội Yankees thực sự thắng trò chơi chỉ sau một lượt chạy? Điều đó có tạo ra sự khác biệt trong cách bạn cảm nhận về điều này không? Hình 1 – 2 Các mức quản lý
hiệu suất liên quan đến phương tiện để hoàn thành công việc, thì hiệu quả liên quan đến mục đích hoặc đạt được các mục tiêu của tổ chức. (Xem Hình 1 - 3.) Mặc dù hiệu suất và hiệu quả là khác nhau, nhưng chúng có mối quan hệ với nhau. Ví dụ, sẽ dễ dàng đạt hiệu quả hơn nếu bạn bỏ qua hiệu suất. Nếu Hewlett- Packard bỏ qua chi phí lao động và nguyên vật liệu đầu vào, thì họ có thể sản xuất các hộp mực phức tạp hơn và tuổi thọ cao hơn cho các máy in laser của mình. Tương tự như vậy, một số cơ quan chính phủ thường xuyên bị chỉ trích là hoạt động có hiệu quả cao nhưng cực kỳ kém hiệu suất. Kết luận của chúng tôi: Quản lý yếu kém thường là do cả kém hiệu suất và không có tính hiệu quả hoặc hiệu quả đạt được mà không quan tâm đến hiệu suất. Quản lý tốt liên quan đến cả việc đạt được mục tiêu (hiệu quả) và thực hiện điều đó với hiệu suất cao nhất có thể. Hình 1- 3 Hiệu suất và hiệu quả Từ quá khứ tới hiện tại Các thuật ngữ quản lý hoặc người quản lý bắt nguồn từ đâu? Các thuật ngữ này thực sự đã có từ nhiều thế kỷ trước. Một số nguồn tin cho rằng từ người quản lý bắt nguồn từ năm 1588 để mô tả một người quản lý. Việc sử dụng cụ thể từ này là “người điều hành một doanh nghiệp hoặc tổ chức công cộng" được cho là bắt nguồn từ năm 1705. Một nguồn khác nói rằng nguồn gốc (1555-1565) là từ từ maneggiare, có nghĩa là xử lý hoặc đào tạo ngựa, và là một từ phái sinh của từ mano, từ tiếng Latinh có nghĩa là bàn tay, manus. Nguồn gốc đó bắt nguồn từ cách mà ngựa được hướng dẫn, Kiểm tra hoặc chỉ dẫn nơi phải đi—nghĩa là thông qua
việc sử dụng bàn tay của một người. Như được sử dụng theo cách mà chúng tôi đã định nghĩa về giám sát và chỉ đạo các thành viên của tổ chức, tuy nhiên, các từ quản lý và người quản lý phù hợp hơn với khoảng thời gian đầu thế kỷ 20. Peter Drucker, nhà lý thuyết quản lý quá cố, đã nghiên cứu và viết về quản lý trong hơn 50 năm. Ông nói, "Khi các trường kinh doanh đầu tiên ở Hoa Kỳ mở cửa vào khoảng đầu thế kỷ 20, họ không cung cấp một khóa học nào về quản lý. Vào khoảng thời gian đó, từ 'quản lý' xuất hiện lần đầu tiên và được phổ biến bởi Frederick Winslow Taylor." Hãy xem Taylor đã đóng góp những gì cho những gì chúng ta biết về quản lý ngày nay. Năm 1911, cuốn sách Nguyên tắc của khoa học quản lý của Taylor đã được xuất bản. Nội dung của cuốn sách đã được chấp nhận rộng rãi bởi các nhà quản lý trên khắp thế giới. Cuốn sách mô tả lý thuyết về khoa học quản lý: việc sử dụng các phương pháp khoa học để xác định “cách tốt nhất" để hoàn thành công việc. Taylor đã làm việc tại Công ty thép Midvale và Bethlehem ở Pennsylvania. Là một kỹ sư cơ khí với một Quaker và Thanh giáo ông vô cùng thất vọng trước sự kém hiệu quả của công nhân. Các nhân viên sử dụng các kỹ thuật rất khác nhau để thực hiện cùng một công việc. Họ thường "làm cho nó dễ dàng" trong công việc và Taylor tin rằng sản lượng của công nhân chỉ bằng khoảng một phần ba so với những gì có thể. Hầu như không có tiêu chuẩn công việc tồn tại. Người lao động được bố trí vào những công việc mà ít hoặc không quan tâm đến khả năng và năng khiếu của họ có phù hợp với nhiệm vụ mà họ được yêu cầu thực hiện hay không. Taylor bắt đầu khắc phục điều đó bằng cách áp dụng phương pháp khoa học vào các công việc tại cửa hàng. Ông đã dành hơn hai thập kỷ say mê theo đuổi “một cách tốt nhất" để hoàn thành những công việc như vậy. Dựa trên những nghiên cứu mang tính đột phá của ông về những người lao động chân tay sử dụng các nguyên tắc khoa học, Taylor được mệnh danh là "cha đẻ" của khoa học quản lý. Ý tưởng của ông đã lan rộng ở Hoa Kỳ và các quốc gia khác, đồng thời truyền cảm hứng cho những người khác nghiên cứu và phát triển các phương pháp của khoa học quản lý. Những tác giả đầu tiên về quản lý này đã mở đường cho nghiên cứu về quản lý của
tên là Henri Fayol đã đề xuất rằng tất cả các nhà quản lý phải thực hiện năm hoạt động quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra. Ngày nay, các chức năng quản lý này đã được cô đọng lại thành bốn chức năng: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. (Xem Hình 1-4.) Hầu hết các sách giáo khoa về quản lý tiếp tục sử dụng cách tiếp cận bốn chức năng này. Hãy xem xét ngắn gọn từng chức năng. Bởi vì các tổ chức tồn tại để đạt được một số mục tiêu, ai đó phải xác định mục tiêu và tìm cách đạt được nó. Người quản lý là người thực hiện điều này bằng cách lập kế hoạch. Lập kế hoạch bao gồm xác định mục tiêu, thiết lập chiến lược và phát triển các kế hoạch để phối hợp các hoạt động. Đặt mục tiêu, thiết lập chiến lược và phát triển kế hoạch đảm bảo rằng công việc phải hoàn thành được tập trung đúng mức và giúp các thành viên trong tổ chức tập trung vào những gì quan trọng nhất. Các nhà quản lý cũng chịu trách nhiệm sắp xếp và cấu trúc công việc để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Chức năng này được gọi là tổ chức. Tổ chức bao gồm việc xác định những nhiệm vụ nào sẽ được thực hiện và bởi ai, cách thức phân nhóm các nhiệm vụ, ai báo cáo cho ai và ai sẽ là người đưa ra quyết định. Chúng tôi biết rằng mọi tổ chức đều có con người. Và đó là một phần công việc của người quản lý để chỉ đạo và điều phối các hoạt động công việc của những người đó. Đây là chức năng hàng đầu. Khi các nhà quản lý thúc đẩy nhân viên, chỉ đạo hoạt động của những người khác, chọn kênh giao tiếp hiệu quả nhất hoặc giải quyết xung đột giữa các thành viên, đấy chính là việc họ đang dẫn dắt tổ chức. Chức năng quản lý thứ tư và cuối cùng là kiểm tra (kiểm soát), bao gồm giám sát, so sánh và điều chỉnh hiệu quả công việc. Sau khi các mục tiêu được đặt ra, các kế hoạch được xây dựng, các sắp xếp cơ cấu được xác định và nhân sự được tuyển dụng, đào tạo và động viên, cần phải có một số đánh giá để xem mọi thứ có diễn ra theo kế hoạch hay không. Bất kỳ sai lệch đáng kể nào cũng sẽ yêu cầu người quản lý đưa công việc trở lại đúng hướng.
Cách tiếp cận theo chức năng mô tả công việc của các nhà quản lý tốt đến mức nào? Nó có phải là một mô tả chính xác về những gì các nhà quản lý làm không? Một số người lập luận rằng không phải vậy. Vì vậy, hãy xem xét một góc nhìn khác về việc mô tả những gì các nhà quản lý làm. Hình 1- 4 Bốn chức năng Quản lý Vai trò quản lý là gì? Mô tả ban đầu của Fayol về các chức năng quản lý không bắt nguồn từ các cuộc khảo sát cẩn thận về các nhà quản lý trong các tổ chức. Thay vào đó, nó chỉ đơn giản là thể hiện những quan sát và kinh nghiệm của ông trong ngành khai thác mỏ của Pháp. Vào cuối những năm 1960, Henry Mintzberg đã thực hiện một nghiên cứu thực nghiệm đối với năm giám đốc điều hành tại nơi làm việc. Những gì ông phát hiện ra đã thách thức những quan niệm lâu nay về công việc của người quản lý. Ví dụ, trái ngược với quan điểm cho rằng các nhà quản lý là những người có tư duy phản biện, những người xử lý thông tin một cách cẩn thận và có hệ thống trước khi đưa ra quyết định, Mintzberg nhận thấy các nhà quản lý mà ông nghiên
quản lý tiếp cận công việc của mình; và lập lịch trình, thứ “làm cho khung hình trở nên sống động” thông qua các nhiệm vụ riêng biệt mà người quản lý thực hiện. Người quản lý “thực hiện” các vai trò này trong khi trực tiếp quản lý các hành động, quản lý những người thực hiện hành động hoặc quản lý thông tin. Nghiên cứu mới nhất của Mintzberg cung cấp cho chúng ta những hiểu biết bổ sung về công việc của người quản lý, giúp chúng ta hiểu thêm về công việc mà các nhà quản lý làm. Vậy cách tiếp cận nào tốt hơn—chức năng hay vai trò? Mặc dù mỗi người làm tốt công việc mô tả công việc của người quản lý, cách tiếp cận theo chức năng dường như vẫn là cách được chấp nhận rộng rãi để mô tả công việc của người quản lý. Sự phổ biến liên tục của nó là một sự tôn vinh cho sự rõ ràng và đơn giản của nó. “Các chức năng cổ điển cung cấp các phương pháp rõ ràng và riêng biệt để phân loại hàng nghìn hoạt động mà các nhà quản lý thực hiện và các kỹ thuật mà họ sử dụng theo các chức năng mà họ thực hiện để đạt được các mục tiêu.” Tuy nhiên, cách tiếp cận vai trò ban đầu của Mintzberg và mô hình quản lý mới được phát triển cung cấp cho chúng ta những hiểu biết khác về những gì các nhà quản lý làm. Hình 1- 5 Các vai trò quản lý của Mintzberg
Người quản lý cần những kỹ năng và năng lực gì? Cách tiếp cận cuối cùng mà chúng ta sẽ xem xét để mô tả những gì các nhà quản lý làm là xem xét các kỹ năng và năng lực mà họ cần trong việc quản lý. Dell Inc. là một công ty hiểu được tầm quan trọng của các kỹ năng quản lý. Các nhà quản lý cấp cao của công ty đã trải qua một chương trình đào tạo kỹ năng chuyên sâu kéo dài năm ngày. Một trong những giám đốc học tập và phát triển của công ty nghĩ rằng đây là cách tốt nhất để phát triển “những nhà lãnh đạo có thể xây dựng mối quan hệ bền chặt với nhân viên cấp thấp của họ”. Các giám sát viên đã học được gì từ khóa đào tạo kỹ năng? Một số vấn đề được đề cập bao gồm cách giao tiếp hiệu quả hơn và cách không vội kết luận khi thảo luận vấn đề với nhân viên. Nhà nghiên cứu về quản lý Robert L. Katz và những người khác đã đề xuất rằng các nhà quản lý phải sở hữu và sử dụng bốn kỹ năng quản lý quan trọng trong việc quản lý. Kỹ năng khái niệm là kỹ năng mà các nhà quản lý sử dụng để phân tích và chẩn đoán các tình huống phức tạp. Chúng giúp các nhà quản lý thấy mọi thứ phù hợp với nhau như thế nào và tạo điều kiện đưa ra các quyết định đúng đắn. Kỹ năng giao tiếp là những kỹ năng liên quan đến làm việc tốt với những người khác cả cá nhân và theo nhóm. Bởi vì các nhà quản lý hoàn thành công việc với và thông qua những người khác, họ phải có kỹ năng giao tiếp tốt để giao tiếp, động viên, cố vấn và ủy quyền. Ngoài ra, tất cả các nhà quản lý đều cần có kỹ năng kỹ thuật , đó là kiến thức và kỹ thuật dành riêng cho công việc cần thiết để thực hiện các công việc. Những khả năng này dựa trên kiến thức hoặc chuyên môn chuyên ngành. Đối với các nhà quản lý cấp cao nhất, những khả năng này có xu hướng liên quan đến kiến thức về ngành và hiểu biết chung về các quy trình và sản phẩm của tổ chức. Đối với các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp, những khả năng này có liên quan đến kiến thức chuyên môn cần thiết trong các lĩnh vực mà họ làm việc - tài chính, nhân sự, tiếp thị, hệ thống máy tính, sản xuất, công nghệ thông tin, v.v. Cuối cùng, các nhà quản lý cần và sử dụng các kỹ năng chính trị để xây dựng cơ sở quyền lực và thiết lập các mối quan hệ phù hợp. Các tổ chức là đấu trường chính trị trong đó mọi người cạnh tranh cho các nguồn lực. Những nhà quản lý có và biết
quản lý làm về cơ bản phải giống nhau cho dù người đó là giám đốc điều hành cấp cao hay giám sát viên cấp thấp, trong một công ty kinh doanh hay cơ quan chính phủ; trong một tập đoàn lớn hoặc một doanh nghiệp nhỏ; hoặc nằm ở Paris, Texas. Đó là trường hợp? Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn vấn đề chung. CẤP ĐỘ TRONG TỔ CHỨC. Mặc dù người giám sát trong bộ phận khiếu nại tại Aetna có thể không làm những việc giống như chủ tịch của Aetna làm, nhưng điều đó không có nghĩa là công việc của họ vốn dĩ đã khác. Sự khác biệt là về mức độ và tầm quan trọng nhưng không phải về hoạt động. Khi các nhà quản lý phát triển trong tổ chức, họ lập kế hoạch nhiều hơn và ít giám sát trực tiếp người khác hơn. (Xem Hình 1 - 6.) Tất cả các nhà quản lý, bất kể cấp độ, đưa ra quyết định. Họ lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động, nhưng lượng thời gian họ dành cho mỗi hoạt động không nhất thiết phải cố định. Ngoài ra, nội dung của các hoạt động quản lý thay đổi theo cấp độ của nhà quản lý. Ví dụ, như chúng ta sẽ chứng minh trong Chương 6, các nhà quản lý cấp cao quan tâm đến việc thiết kế cấu trúc tổng thể của tổ chức, trong khi các nhà quản lý cấp thấp tập trung vào việc thiết kế công việc của các cá nhân và nhóm làm việc. NHÀ QUẢN LÝ TỔ CHỨC LỢI NHUẬN SO VỚI TỔ CHỨC PHI LỢI NHUẬN. Người quản lý làm việc cho Bưu điện Hoa Kỳ, Trung tâm Ung thư Tưởng niệm Sloan-Kettering hoặc Hội Chữ thập đỏ có làm những việc giống như người quản lý tại Amazon hoặc Symantec không? Nghĩa là, công việc của người quản lý có giống nhau trong cả tổ chức vì lợi nhuận và phi lợi nhuận không? Câu trả lời, phần lớn, là có. Tất cả các nhà quản lý đưa ra quyết định, đặt mục tiêu, tạo cấu trúc tổ chức khả thi, thuê và động viên nhân viên, đảm bảo tính hợp pháp cho sự tồn tại của tổ chức và phát triển hỗ trợ chính trị nội bộ để thực hiện các chương trình. Tất nhiên, sự khác biệt quan trọng nhất giữa hai loại này là cách đo lường hiệu suất. Lợi nhuận, hay “điểm mấu chốt”, là thước đo rõ ràng về hiệu quả của một tổ chức kinh doanh. Các tổ chức phi lợi nhuận không có thước đo chung như vậy, khiến cho việc đo lường hiệu suất trở nên khó khăn hơn. Nhưng đừng giải
thích sự khác biệt này có nghĩa là các nhà quản lý trong các tổ chức đó có thể bỏ qua khía cạnh tài chính trong hoạt động của họ. Ngay cả các tổ chức phi lợi nhuận cũng cần kiếm tiền để tiếp tục hoạt động. Chỉ là trong các tổ chức phi lợi nhuận, “kiếm lợi nhuận” cho “chủ sở hữu” không phải là trọng tâm chính. CÔNG NGHỆ VÀ CÔNG VIỆC CỦA NHÀ QUẢN LÝ
CÓ CẦN PHẢI QUẢN LÝ KHI NHỮNG GÌ
BẠN ĐANG QUẢN LÝ LÀ ROBOTS KHÔNG?
Văn phòng của ngày mai có thể bao gồm những người lao động nhanh hơn, thông minh hơn và có trách nhiệm hơn – và xảy ra với những người máy.” Bạn có ngạc nhiên với tuyên bố này không? Mặc dù rô-bốt đã được sử dụng trong nhà máy và môi trường công nghiệp từ lâu, nhưng việc tìm thấy rô-bốt trong văn phòng đang trở nên phổ biến hơn và nó mang lại những cách nhìn mới về cách thức thực hiện công việc cũng như những gì và phương thức các nhà quản lý thực viện việc quản lý. Vậy công việc của người quản lý sẽ như thậm chí một người không có vẻ ngoài hoặc giọng nói giống người thật. “Tất cả những gì một robot phải làm là di chuyển xung quanh một cách có mục đích, và theo một cách nào đó, mọi người coi nó như một đồng nghiệp.” Mọi người sẽ đặt tên cho robot của họ và thậm chí có thể mô tả tâm trạng và xu hướng của robot. Khi robot thuyết trình từ xa trở nên phổ biến hơn, tính nhân văn càng trở nên rõ ràng hơn. Ví dụ, khi Erwin Deininger, kỹ sư điện tại Reimers Electra Steam, một công ty nhỏ ở Clear Brook, Virginia, chuyển đến Cộng hòa Dominica khi công việc của vợ anh chuyển sang đó, anh vẫn có thể “có mặt” tại công ty thông qua robot VGo của mình. Giờ đây, Deininger “dễ dàng di chuyển từ bàn này sang bàn khác và xung quanh khu vực sản xuất, trả lời các câu hỏi và kiểm tra thiết kế.” Chủ tịch của công ty đã “rất ngạc nhiên về mức độ hữu ích mà robot đã chứng minh” và thậm chí còn ngạc nhiên hơn về cách anh ấy hành động xung quanh nó. “Anh ấy thấy thật khó để không nghĩ về người máy, theo một nghĩa rất thực, chính là Deininger. Sau một thời gian, anh ấy nói, nó không còn là người máy nữa.”