Download quản trị học nè các bạn and more Summaries Quantum Mechanics in PDF only on Docsity!
Chương 1 Tình huống 1: về Haier Vì sao HAIER mở rộng hoạt động kinh doanh quốc tế và xây dựng thương hiệu toàn cầu? Gợi ý trả lời: § Đọc Bài đọc 1 về tập đoàn HAIER. § Kinh doanh quốc tế là gì? Nó khác biệt gì so với kinh doanh nội địa? § Mục tiêu doanh nghiệp vạch ra khi tham gia KDQT là gì? Những lợi ích mà doanh nghiệp có thể đạt được từ việc mở rộng hoạt động ra ngoài biên giới (lực đẩy trong kinh doanh)? § Áp lực, thách thức nào từ đối thủ cạnh tranh và môi trường kinh doanh khiến doanh nghiệp phải tìm cách mở rộng quy mô kinh doanh? (lực kéo trong kinh doanh). Trả lời Mục tiêu doanh nghiệp vạch ra khi tham gia KDQT của Haier:
- Mở rộng thị trường: Haier nhận thức được rằng thị trường nội địa Trung Quốc đã bão hòa và cạnh tranh gay gắt. Tham gia thị trường quốc tế giúp Haier tiếp cận với nhiều khách hàng tiềm năng hơn, mở rộng thị phần và tăng doanh thu.
- Tăng cường lợi thế cạnh tranh: Việc cạnh tranh quốc tế buộc Haier phải nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, và đổi mới công nghệ để tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác.
- Tận dụng nguồn lực: Tham gia thị trường quốc tế giúp Haier tiếp cận nguồn nguyên liệu, nguồn nhân lực và các chuyên gia giỏi hơn.
- Nâng cao hình ảnh thương hiệu: Việc thành công trên thị trường quốc tế sẽ giúp Haier nâng cao hình ảnh thương hiệu, khẳng định vị thế là một công ty toàn cầu uy tín.
- Giảm thiểu rủi ro: Phân tán hoạt động kinh doanh ra nhiều thị trường giúp Haier giảm thiểu rủi ro do biến động kinh tế hoặc chính trị ở một quốc gia cụ thể. Lợi ích mà Haier có thể đạt được từ việc mở rộng hoạt động ra ngoài biên giới:
- Doanh thu tăng: Mở rộng thị trường quốc tế giúp Haier tiếp cận với nhiều khách hàng tiềm năng hơn, từ đó tăng doanh thu.
- Lợi nhuận cao hơn: Chi phí sản xuất và nhân công ở một số quốc gia có thể thấp hơn Trung Quốc, giúp Haier tăng lợi nhuận.
- Tiếp cận công nghệ tiên tiến: Tham gia thị trường quốc tế giúp Haier tiếp cận với công nghệ tiên tiến và đổi mới sản phẩm.
- Nâng cao vị thế thương hiệu: Việc thành công trên thị trường quốc tế sẽ giúp Haier nâng cao vị thế thương hiệu, khẳng định vị thế là một công ty toàn cầu uy tín.
- Giảm thiểu rủi ro: Phân tán hoạt động kinh doanh ra nhiều thị trường giúp Haier giảm thiểu rủi ro do biến động kinh tế hoặc chính trị ở một quốc gia cụ thể.
Áp lực, thách thức nào từ đối thủ cạnh tranh và môi trường kinh doanh khiến Haier phải tìm cách mở rộng quy mô kinh doanh:
- Cạnh tranh gay gắt: Thị trường thiết bị gia dụng quốc tế có sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty lớn như Whirlpool, Samsung, LG, Panasonic, v.v. Haier cần phải có chiến lược cạnh tranh hiệu quả để thành công.
- Rào cản thương mại: Một số quốc gia có thể áp dụng rào cản thương mại như thuế nhập khẩu cao, hạn ngạch, hoặc các quy định kỹ thuật nghiêm ngặt, khiến Haier khó khăn trong việc thâm nhập thị trường.
- Sự khác biệt văn hóa: Môi trường kinh doanh và văn hóa tiêu dùng ở các quốc gia khác nhau có thể khác biệt, đòi hỏi Haier phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho phù hợp.
- Rủi ro chính trị: Biến động chính trị ở một số quốc gia có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Haier.
- Thiếu kinh nghiệm: Haier có thể thiếu kinh nghiệm hoạt động kinh doanh quốc tế, dẫn đến những sai lầm và thất bại. Chương 2 Bài đọc 3: TRUNG QUỐC CÓ CÒN LÀ "ĐẠI CÔNG XƯỞNG" CỦA THẾ GIỚI? BÀI TẬP 3: Tại sao Trung Quốc lại là địa điểm ưa thích của các công ty đa quốc gia để sản xuất các sản phẩm công nghệ cao? Việc Trung Quốc tham gia ngày càng sâu vào thương mại toàn cầu đã giúp quốc gia này như thế nào? Việc đó sẽ giúp các nước phát triển như thế nào? Những vấn đề tiềm tàng đối với các tập đoàn đa quốc gia trong việc chuyển các hoạt động sản xuất sang Trung Quốc? Gợi ý trả lời: § FDI là gì? Các tập đoàn đa quốc gia (MNCs) thực hiện FDI bằng những phương thức nào? § Lợi ích của FDI đối với nước đi đầu tư (home country) và đối với nước nhận đầu tư (host country). § Thách thức từ FDI đối với nước đi đầu tư (home country) và nước nhận đầu tư (host country). § Dựa trên Mô hình chiết trung - O-L-I Paradigm (Dunning), giải thích vì sao Trung Quốc lại được gọi là “đại công xưởng của thế giới”, thu hút hàng loạt công ty đa quốc gia đầu tư bằng cách giải quyết bài toán nhân công cho thế giới? Trả lời Bài báo "Trung Quốc có còn là 'đại công xưởng' của thế giới?" từ Nhịp cầu đầu tư đã phân tích một cách toàn diện về vị trí của Trung Quốc trong chuỗi sản xuất toàn cầu, đặc biệt là trong bối cảnh đại dịch COVID-19. Bài báo đưa ra những lập luận cho thấy Trung Quốc
FDI (Đầu tư trực tiếp nước ngoài) đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sản xuất tại Trung Quốc. Các tập đoàn đa quốc gia (MNCs) đầu tư vào Trung Quốc để tận dụng lợi thế về chi phí lao động thấp, thị trường rộng lớn và chuỗi cung ứng hoàn thiện. Phương thức FDI: Các MNCs thực hiện FDI bằng nhiều phương thức khác nhau, bao gồm: Thành lập công ty con: MNCs thành lập công ty con để hoạt động trực tiếp tại Trung Quốc. Liên doanh: MNCs hợp tác với các doanh nghiệp Trung Quốc để thành lập liên doanh. Mua lại: MNCs mua lại các công ty Trung Quốc hiện có. Hợp đồng gia công: MNCs ký hợp đồng với các doanh nghiệp Trung Quốc để gia công sản phẩm cho họ. Lợi ích của FDI: FDI mang lại nhiều lợi ích cho cả nước đi đầu tư (home country) và nước nhận đầu tư (host country): Đối với nước đi đầu tư: FDI giúp mở rộng thị trường cho sản phẩm của họ, tạo ra việc làm và thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. Đối với nước nhận đầu tư: FDI mang lại nguồn vốn, công nghệ và quản lý tiên tiến, giúp thúc đẩy phát triển kinh tế, tạo ra việc làm và nâng cao trình độ kỹ thuật. Mô hình OLI (Ownership, Location, Internalization) giải thích lý do Trung Quốc thu hút FDI. O (Ownership): Trung Quốc sở hữu lợi thế về nguồn nhân lực dồi dào, chi phí lao động thấp. L (Location): Thị trường nội địa rộng lớn, cơ sở hạ tầng tốt, chính sách ưu đãi thu hút đầu tư. I (Internalization): Các công ty đa quốc gia tận dụng lợi thế về sở hữu (như thương hiệu, công nghệ) kết hợp với lợi thế về địa điểm (như nguồn nhân lực, thị trường) để tối ưu hóa hiệu quả sản xuất. Kết luận: Trung Quốc vẫn giữ vị thế quan trọng trong ngành sản xuất toàn cầu nhờ năng lực sản xuất mạnh mẽ, thị trường nội địa rộng lớn và lợi thế về chi phí. Tuy nhiên, nước này cũng phải đối mặt với nhiều rủi ro và thách thức như căng thẳng thương mại, dịch chuyển sản xuất và sự gia tăng chi phí lao động. Bài báo cung cấp cái nhìn tổng quan và đánh giá khách quan về vị thế của Trung Quốc trong "bản đồ" sản xuất toàn cầu, giúp người đọc hiểu rõ hơn về những xu hướng và thách thức mà ngành này đang phải đối mặt. Chương 5:
- Carlsberg đã thực hiện các phương thức nào để thâm nhập và bành trướng thị phần tại Việt Nam? Có thể tóm tắt bằng mind-map (sơ đồ tư duy).
- Vì sao các hãng bia ngoại liên tục thực hiện các thương vụ M&A dù phải bỏ ra số tiền đầu tư khổng lồ? Phân tích trường hợp Carlsberg thâu tóm HUDA và tham vọng nắm quyền kiểm soát HABECO để làm rõ lợi ích của phương thức đầu tư này.
- Theo bạn,vì sao doanh nghiệpViệt lại dễ bị thâu tóm bởi các đối thủ/đốitác nước ngoài? Làm thế nào để các công ty nội địa giữ vững thị phần của mình ngay tại chính thị trường trong nước? Trả lời:
- Lý do các hãng bia ngoại liên tục thực hiện M&A: Mở rộng thị phần nhanh chóng: M&A giúp Carlsberg tiếp cận thị trường bia rộng lớn của Huda và Habeco, từ đó tăng thị phần và doanh thu. Tiết kiệm chi phí: M&A giúp Carlsberg tiết kiệm chi phí xây dựng nhà máy, hệ thống phân phối và quảng cáo mới. Tận dụng thương hiệu và hệ thống phân phối: Carlsberg có thể tận dụng thương hiệu uy tín và hệ thống phân phối rộng khắp của Huda và Habeco để bán sản phẩm của mình. Nâng cao năng lực cạnh tranh: M&A giúp Carlsberg sở hữu nguồn lực tài chính, công nghệ và quản lý mạnh mẽ hơn, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh với các đối thủ khác. Lợi ích của M&A trong trường hợp Carlsberg thâu tóm Huda và tham vọng nắm quyền kiểm soát Habeco: Thị phần: Carlsberg trở thành nhà sản xuất bia lớn thứ hai tại Việt Nam với thị phần hơn 20%. Doanh thu: Doanh thu của Carlsberg tăng gấp đôi sau khi thâu tóm Huda. Lợi nhuận: Lợi nhuận của Carlsberg tăng mạnh sau khi thâu tóm Huda. Thương hiệu: Carlsberg sở hữu hai thương hiệu bia mạnh là Huda và Carlsberg. Hệ thống phân phối: Carlsberg sở hữu hệ thống phân phối rộng khắp của Huda và Habeco. Năng lực cạnh tranh: Carlsberg trở thành một trong những nhà sản xuất bia cạnh tranh nhất tại Việt Nam.
- Doanh nghiệp Việt dễ bị thâu tóm bởi các đối thủ/đối tác nước ngoài: Hạn chế về nguồn vốn: Doanh nghiệp Việt thường thiếu nguồn vốn để đầu tư mở rộng sản xuất và kinh doanh. Hạn chế về công nghệ: Doanh nghiệp Việt thường thiếu công nghệ tiên tiến để sản xuất bia chất lượng cao. Hạn chế về quản lý: Doanh nghiệp Việt thường thiếu đội ngũ quản lý chuyên nghiệp và có kinh nghiệm quốc tế.
IKEA là một tập đoàn đa quốc gia chuyên về bán lẻ nội thất gia dụng có trụ sở chính tại Thụy Điển. Được thành lập vào năm 1943, IKEA đã phát triển thành một trong những nhà bán lẻ nội thất lớn nhất thế giới với hơn 450 cửa hàng tại hơn 50 quốc gia. Thành công của IKEA có thể được quy cho chiến lược kinh doanh quốc tế hiệu quả của họ, kết hợp giữa việc giảm chi phí và thích ứng với thị trường địa phương. IKEA theo đuổi chiến lược gì khi nó mở rộng khắp châu Âu suốt thập niên 70 và đầu thập niên 80? Chiến lược KDQT: Giảm chi phí: Sản xuất theo dây chuyền: IKEA sản xuất hàng loạt sản phẩm tại các nhà máy ở các quốc gia có chi phí lao động thấp để giảm chi phí sản xuất. Thiết kế phẳng: IKEA thiết kế sản phẩm để dễ dàng tháo lắp và vận chuyển, giúp giảm chi phí vận chuyển và lưu kho. Tự lắp ráp: IKEA yêu cầu khách hàng tự lắp ráp sản phẩm tại nhà, giúp giảm chi phí nhân công. Sử dụng vật liệu hiệu quả: IKEA sử dụng các vật liệu có giá thành rẻ và hiệu quả trong sản xuất sản phẩm. Tối ưu hóa chuỗi cung ứng: IKEA tối ưu hóa chuỗi cung ứng để giảm thiểu chi phí vận chuyển và lưu kho. Thích ứng địa phương: Nghiên cứu thị trường: IKEA tiến hành nghiên cứu thị trường để hiểu nhu cầu và sở thích của khách hàng địa phương. Thiết kế sản phẩm: IKEA điều chỉnh thiết kế sản phẩm để phù hợp với thị hiếu địa phương. Marketing: IKEA điều chỉnh chiến lược marketing để phù hợp với văn hóa địa phương. Quản lý địa phương: IKEA tuyển dụng và đào tạo nhân viên địa phương để quản lý các cửa hàng và hoạt động kinh doanh tại địa phương. Hợp tác với nhà cung cấp địa phương: IKEA hợp tác với các nhà cung cấp địa phương để giảm chi phí vận chuyển và hỗ trợ nền kinh tế địa phương. Ưu điểm và hạn chế: Ưu điểm : Giảm chi phí sản xuất và vận hành Tăng doanh số bán hàng tại các thị trường địa phương Xây dựng hình ảnh thương hiệu toàn cầu Tăng khả năng cạnh tranh Hạn chế:
Phức tạp trong việc quản lý và điều phối các hoạt động kinh doanh tại nhiều quốc gia Nguy cơ mắc lỗi do thiếu hiểu biết về thị trường địa phương Khó khăn trong việc duy trì chất lượng sản phẩm và dịch vụ đồng nhất trên toàn cầu Kết luận: IKEA đã thành công trong việc áp dụng chiến lược KDQT để trở thành nhà bán lẻ nội thất gia đình lớn nhất thế giới. Tuy nhiên, IKEA cũng phải đối mặt với một số thách thức do tính phức tạp của chiến lược này. Giải thích các căn cứ lựa chọn chiến lược KDQT: Đặc điểm: IKEA là một công ty đa quốc gia hoạt động trong ngành bán lẻ nội thất gia đình. Họ có một thương hiệu mạnh mẽ, sản phẩm chất lượng cao và giá cả phải chăng. IKEA cũng có một mạng lưới cung ứng toàn cầu hiệu quả và một mô hình kinh doanh độc đáo tập trung vào việc bán sản phẩm phẳng cho khách hàng tự lắp ráp. Mục tiêu kinh doanh: Mục tiêu kinh doanh của IKEA là trở thành nhà bán lẻ nội thất gia đình lớn nhất thế giới. Họ muốn cung cấp cho khách hàng sản phẩm chất lượng cao với giá cả phải chăng và tạo ra trải nghiệm mua sắm độc đáo. Áp lực giảm chi phí: IKEA phải đối mặt với áp lực giảm chi phí do cạnh tranh gay gắt trong ngành bán lẻ nội thất gia đình. Họ đã thực hiện một số chiến lược để giảm chi phí, bao gồm sản xuất theo dây chuyền, thiết kế phẳng, tự lắp ráp và sử dụng vật liệu hiệu quả. Áp lực thích ứng địa phương: IKEA cũng phải đối mặt với áp lực thích ứng với thị hiếu và nhu cầu của khách hàng địa phương. Họ đã thực hiện một số chiến lược để thích ứng với địa phương, bao gồm nghiên cứu thị trường, điều chỉnh thiết kế sản phẩm, marketing và quản lý địa phương. Mô hình quản lý: IKEA có một mô hình quản lý tập trung với một số yếu tố phân quyền. Trụ sở chính của IKEA chịu trách nhiệm về chiến lược tổng thể, thiết kế sản phẩm, marketing và chuỗi cung ứng. Các công ty con chịu trách nhiệm cho hoạt động kinh doanh tại địa phương, bao gồm việc điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ cho phù hợp. Vào đầu thập niên 90, IKEA theo đuổi chiến lược "Toàn cầu hóa theo tiêu chuẩn hóa". Đặc điểm của chiến lược này: Sản phẩm được thiết kế theo phong cách Thụy Điển: IKEA bán các sản phẩm được thiết kế theo phong cách Thụy Điển ở tất cả các thị trường trên thế giới. Giá cả thấp: IKEA cung cấp sản phẩm với giá cả phải chăng cho khách hàng trên toàn thế giới. Tiếp thị toàn cầu: IKEA sử dụng các chiến dịch tiếp thị toàn cầu để quảng bá thương hiệu và sản phẩm của mình.
Cộng Cafe có thể gặp phải nếu duy trì chiến lược này trong tương lai? Từ đó, đưa ra một vài lưu ý cho các doanh nghiệp Việt Nam về tác động của các rủi ro văn hoá trong môi trường kinh doanh quốc tế. Gợi ý trả lời: § Văn hoá quốc gia là gì? Các yếu tố cấu thành văn hoá của một quốc gia. § Rủi ro văn hoá trong kinh doanh quốc tế là gì? Vì sao doanh nghiệp KDQT cần quan tâm đến sự khác biệt văn hoá giữa quốc gia của mình (home country) và một quốc gia khác mà doanh nghiệp đó đang muốn thâm nhập (host country)? § Có thể vận dụng Mô hình văn hoá quốc gia của Hofstede để giải thích ảnh hưởng của sự khác biệt văn hoá quốc gia đến phương thức thâm nhập thị trường và vận hành doanh nghiệp của Cộng Cafe tại thị trường Hàn Quốc. Trả lời: Văn hóa quốc gia và chiến lược thâm nhập thị trường Hàn Quốc của Cộng Cafe: Văn hóa quốc gia là gì? Văn hóa quốc gia là một tập hợp các giá trị, niềm tin, phong tục tập quán, truyền thống và chuẩn mực xã hội được chia sẻ bởi đa số người dân trong một quốc gia. Nó được hình thành qua lịch sử, địa lý, cấu trúc xã hội và các yếu tố khác. Văn hóa quốc gia ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của đời sống con người, bao gồm cả cách thức kinh doanh. Các yếu tố cấu thành văn hóa của một quốc gia: Giá trị: Những điều mà người dân trong một quốc gia coi trọng, chẳng hạn như chủ nghĩa cá nhân, chủ nghĩa tập thể, thành tựu, an ninh, bình đẳng, v.v. Niềm tin: Những điều mà người dân trong một quốc gia tin tưởng, chẳng hạn như tôn giáo, hệ tư tưởng chính trị, triết học sống, v.v. Phong tục tập quán: Những hành vi và thói quen được chia sẻ bởi đa số người dân trong một quốc gia, chẳng hạn như nghi lễ ăn uống, chào hỏi, ăn mặc, v.v. Truyền thống: Những tập quán và giá trị được truyền lại qua nhiều thế hệ, chẳng hạn như lễ hội, âm nhạc, nghệ thuật, v.v. Chuẩn mực xã hội: Những quy tắc và kỳ vọng về hành vi được chấp nhận trong một quốc gia, chẳng hạn như cách cư xử ở nơi công cộng, cách giao tiếp với người khác, v.v. Rủi ro văn hóa trong kinh doanh quốc tế: Rủi ro văn hóa là những thách thức mà các doanh nghiệp có thể gặp phải khi hoạt động kinh doanh ở một quốc gia có nền văn hóa khác với quốc gia của họ. Những rủi ro này có thể bao gồm: Hiểu lầm: Doanh nghiệp có thể hiểu sai ý định của đối tác kinh doanh, khách hàng hoặc chính phủ do sự khác biệt về văn hóa. Mâu thuẫn: Doanh nghiệp có thể gặp mâu thuẫn về giá trị, niềm tin hoặc phong tục tập quán với đối tác kinh doanh, khách hàng hoặc chính phủ.
Thiếu tôn trọng: Doanh nghiệp có thể vô tình thiếu tôn trọng văn hóa của quốc gia khác, dẫn đến xúc phạm và tổn hại đến danh tiếng. Khó khăn trong giao tiếp: Doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc giao tiếp hiệu quả với đối tác kinh doanh, khách hàng hoặc chính phủ do sự khác biệt về ngôn ngữ, phong cách giao tiếp và chuẩn mực xã hội. Doanh nghiệp KDQT cần quan tâm đến sự khác biệt văn hóa giữa quốc gia của họ và quốc gia mà họ muốn thâm nhập vì những lý do sau: Tránh rủi ro văn hóa: Hiểu biết về văn hóa quốc gia khác có thể giúp doanh nghiệp tránh những sai lầm có thể gây tốn kém và tổn hại đến danh tiếng. Tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh: Hiểu biết về văn hóa quốc gia khác có thể giúp doanh nghiệp giao tiếp hiệu quả hơn với đối tác kinh doanh, khách hàng và chính phủ, đồng thời xây dựng mối quan hệ lâu dài và bền vững. Nâng cao khả năng cạnh tranh: Doanh nghiệp có thể tận dụng sự hiểu biết về văn hóa quốc gia khác để tạo ra sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu và sở thích của khách hàng địa phương, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Mô hình văn hóa quốc gia của Hofstede: Áp dụng Mô hình văn hoá quốc gia của Hofstede vào trường hợp của Cộng Cafe Khoảng cách quyền lực: Hàn Quốc có điểm số cao về khoảng cách quyền lực, điều này cho thấy người Hàn Quốc coi trọng sự phân cấp quyền lực trong xã hội. Cộng Cà Phê cần lưu ý điều này khi giao tiếp với nhân viên và khách hàng tại Hàn Quốc, nên thể hiện sự tôn trọng đối với cấp trên và khách hàng. Chủ nghĩa cá nhân/tập thể: Hàn Quốc có điểm số cao về chủ nghĩa tập thể, điều này cho thấy người Hàn Quốc coi trọng lợi ích tập thể hơn lợi ích cá nhân. Cộng Cà Phê cần xây dựng môi trường làm việc tập thể, đề cao tinh thần hợp tác và tương trợ lẫn nhau. Khoảng cách văn hoá: Hàn Quốc có điểm số cao về khoảng cách văn hoá, điều này cho thấy người Hàn Quốc mẫn cảm với sự thay đổi và rủi ro. Cộng Cà Phê cần cẩn trọng khi đưa ra những thay đổi trong mô hình kinh doanh hoặc sản phẩm, nên giải thích rõ ràng lý do cho những thay đổi này. Chủ nghĩa nam tính/nữ tính: Hàn Quốc có điểm số cao về chủ nghĩa nam tính, điều này cho thấy người Hàn Quốc coi trọng những giá trị nam tính như cạnh tranh, quyết đoán. Cộng Cà Phê cần thể hiện sự chuyên nghiệp và quyết đoán trong kinh doanh, nhưng cũng cần linh hoạt và thích ứng với văn hoá địa phương Chỉ số định hướng dài hạn (Long-term Orientation vs. Short-term Orientation): Mức độ đề cao giá trị lâu dài hay ngắn hạn. Tâm hướng kìm nén (Indulgence vs. Restraint): Mức độ đề cao sự thỏa mãn tức thì hay kiểm soát bản thân.
