Download Material Requirement Planning and more Exercises Production and Operations Management in PDF only on Docsity!
BÀI 6
HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU VÀ QUẢN
TRỊ HÀNG DỰ TRỮ
Hướng dẫn học Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau: Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia thảo luận trên diễn đàn. Đọc tài liệu: Giáo trình Quản trị tác nghiệp – Trường Đại học Kinh tế quốc dân Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email. Trang Web môn học. Nội dung Thực chất, nội dung và vai trò của hàng dự trữ; Các phương pháp quản trị hàng dự trữ; Thực chất của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu; Kỹ thuật lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu. Mục tiêu Giúp sinh viên hiểu rõ về hoạt động dự trữ và lập kế hoạch nguyên vật liệu; Nắm rõ và có khả năng ứng dụng các phương pháp và kỹ thuật quản trị hàng dự trữ và lập kế hoạch nguyên vật liệu.
T ình huống dẫn nhập
Hàng dự trữ ở Amazon
Khi triển khai hoạt động kinh doanh mang tính cách mạng vào năm 1995, trang web Amazon.com dự định phát triển thành một doanh nghiệp bán lẻ “ảo”- không có hàng tồn kho, không có kho chứa hàng, không có chi phí dự trữ - mà chỉ cần một hệ thống máy tính có nhiệm vụ nhận các đơn hàng và ủy quyền cho doanh nghiệp khác hoàn thành các đơn hàng đó. Tuy nhiên mọi thứ không diễn ra suôn sẻ và đơn giản như vậy. Hiện tại, Amazon lưu trữ trong kho hàng triệu mặt hàng (70% các mặt hàng xung quanh nước Mỹ và 30% là ở Châu Âu) cần gấp đôi mặt bằng của tòa nhà Empire State.
Vậy tại sao lại tồn tại hàng dự trữ trong doanh nghiệp?
Chi phí đặt hàng : Là toàn bộ các chi phí có liên quan đến việc thiết lập các đơn hàng. Nó bao gồm các chi phí tìm nguồn hàng, chi phí chuẩn bị, chi phí vận chuyển, chi phí giao nhận hàng, kiểm tra sai sót, nhập kho, các chi phí hành chính khác... Chi phí lưu kho: Là những chi phí phát sinh trong thực hiện hoạt động dự trữ. Nó bao gồm các chi phí: o Chi phí cơ hội: khi món hàng được dự trữ thì vốn đầu tư không dùng vào mục đích khác được hoặc lãi suất trả ngân hàng khi tồn đọng hàng. o Chi phí cất giữ: Chi phí thuê địa điểm lưu giữ hàng hoá, chi phí hao mòn cơ sở hạ tầng kho bãi, bảo hiểm, chi phí bảo quản. o Chi phí do lỗi thời, hư hỏng và mất mát : Chi phí do lỗi thời sẽ được phân bổ cho các món hàng có nhiều rủi ro bị lỗi thời, mà rủi ro càng cao thì chi phí càng lớn. Sản phẩm có thể bị hư hỏng, thối do để lâu như lương thực, hoa quả, sản phẩm tươi sống... Chi phí mất mát là chi phí có thể do hàng hóa bị lấy cắp, thất thoát hoặc đổ vỡ... Tổn thất khi phải bán sản phẩm mua về mà không sử dụng nữa (do chuyển hướng sản xuất kinh doanh, chất lượng sản phẩm giảm sút). Chi phí thiếu hàng: là những tổn thất do thiếu hàng gây nên. Từ góc độ bán hàng, nếu thiếu hàng cung cấp, khách hàng sẽ chuyển sang đặt hàng của doanh nghiệp khác. Từ góc độ sản xuất, trong quá trình sản xuất, thiếu hàng dẫn đến việc ngừng sản xuất đợi nguyên liệu, ứ đọng bán thành phẩm, kéo dài thời gian giao hàng và dẫn đến ngưng ca… Khi nghiên cứu quản trị hàng dự trữ, chúng ta phải giải quyết hai vấn đề cơ bản là: Lượng đặt hàng bao nhiêu là tối ưu; Thời điểm đặt hàng vào lúc nào là thích hợp. 6.1.1.2. Vai trò của hàng dự trữ Trong sản xuất kinh doanh, dự trữ hàng hoá, nguyên vật liệu là cần thiết khách quan, vì duy trì hàng dự trữ có những vai trò sau: Đảm bảo sự gắn bó, liên kết chặt chẽ giữa các khâu, các giai đoạn của quá trình sản xuất. Khi cung và cầu về một loại hàng dự trữ nào đó không đều đặn giữa các thời kỳ, thì việc duy trì thường xuyên một lượng dự trữ nhằm tích lũy đủ cho thời kỳ cao điểm là một vấn đề hết sức cần thiết. Nhờ duy trì dự trữ, quá trình sản xuất sẽ được tiến hành liên tục, tránh được sự thiếu hụt đứt quãng của quá trình sản xuất. Đảm bảo kịp thời nhu cầu của khách hàng, trong bất kỳ thời điểm nào. Đây cũng là cách tốt nhất để duy trì và tăng số lượng khách hàng của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, việc duy trì một khách hàng là rất khó khăn, ngược lại, để mất đi một khách hàng là rất dễ. Phòng ngừa những yếu tố rủi ro trong sản xuất và cung ứng (những lúc máy hỏng hoặc nguyên liệu cung cấp chưa kịp thời). Sự thay đổi của thời gian sản xuất và vận chuyển trong suốt quá trình hoạt động cũng có thể sẽ dẫn đến sự không chắc chắn về thời gian đáp ứng đơn hàng. Dữ trữ có thể làm giảm tác động của sự biến đổi trên và giúp doanh nghiệp hoạt động một cách bình thường.
Khai thác lợi thế do sản xuất và đặt mua với quy mô lớn. Doanh nghiệp có thể được hưởng tỷ lệ chiết khấu khi mua hàng với khối lượng lớn hoặc tiết kiệm được chi phí đặt hàng. Dự tính trước sự tăng giá trong tương lai. Việc mua hàng trước liên quan đến mua thêm một khối lượng sản phẩm ở mức giá thấp hiện tại hơn là mua ở mức giá cao trong tương lai. Mua hàng với số lượng lớn hơn cần thiết sẽ dẫn đến mức dữ trữ nhiều hơn và tăng chi phí dự trữ. Tuy nhiên, nếu như dự đoán trong tương lai giá cả sẽ tăng, các chi phí của việc mua hàng trước sẽ có thể được bù đắp được khoản này. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng. Nhu cầu không phải lúc nào cũng dự báo chính xác được, nó có thể thay đổi do yếu tố mùa vụ, tính chu kỳ hoặc những biến động bất thường có thể xảy ra ngoài dự báo.
6.1.2. Các phương pháp quản trị hàng dự trữ
6.1.2.1. Kỹ thuật phân tích ABC
Kỹ thuật phân tích ABC được đề xuất dựa vào nguyên tắc Pareto (Pareto là một nhà kinh tế người Ý vào thế kỷ thứ 19). Ông ta quan sát và phát hiện ra rằng có một số ít người trong xã hội lại có thu nhập cao còn lại đa số là thu nhập thấp hoặc trung bình.Ta cũng có thể thấy là trong một cửa hàng bách hóa với nhiều chủng loại sản phẩm thì phần lớn doanh thu hoặc lợi nhuận phụ thuộc vào một vài mặt hàng; trong một doanh nghiệp hoặc một tổ chức trong số hàng trăm nhân viên thì chỉ có một số người có khả năng sáng tạo thực sự. Quy luật số ít quan trọng có thể áp dụng vào quản trị hàng dự trữ. Kỹ thuật phân tích ABC là nguyên tắc phân tích hàng hoá dự trữ thành 3 nhóm căn cứ và mối quan hệ giữa số lượng và giá trị của chúng. Nguyên tắc này là sự cải biến của quy luật 80:20 của Pareto. Khi áp dụng nguyên tắc Pareto cho việc quản lý hàng dự trữ kho, người ta thường chia hàng dự trữ thành 3 nhóm như sau: Nhóm A: Bao gồm những loại hàng dự trữ có giá tri hàng năm cao nhất, với giá trị từ 70 – 80% so với tổng giá tri hàng dự trữ, nhưng về mặt số lượng chúng chỉ chiếm 15% tổng số hàng dự trữ. Nhóm B: Bao gồm những loại hàng dự trữ có giá tri hàng năm ở mức trung bình, với giá trị từ 15% - 25% so với tổng giá tri hàng dự trữ, nhưng về sản lượng chúng chiếm khoảng 30% tổng số hàng dự trữ. Nhóm C: Gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ, khoảng 5% tổng giá tri các loại hàng dự trữ, tuy nhiên số lượng chúng chiếm khoảng 55~ so với tổng số loại hàng dự trữ. Kỹ thuật phân tích ABC trong công tác quản trị hàng dự trữ có những tác dụng sau: Thường xuyên kiểm tra và kiểm soát từng món hàng và đặc biệt là kiểm soát chặt chẽ những mặt hàng thuộc nhóm A. Việc thiết lập các báo cáo chính xác về nhóm A phải được thực hiện thường xuyên nhằm đảm bảo khả năng an toàn trong sản xuất.
Từ các loại các số liệu về nhu cầu hàng năm, giá một đơn vị hàng, giá trị hàng năm, tỷ lệ % của mỗi loại nguyên vật liệu này người ta có ứng dụng nguyên tắc phân tích A, B, C để chia nhóm và sắp xếp thành thứ tự ưu tiên như trong bảng dưới đây:
Mặt hàng
Nhu cầu hàng năm
Giá mua một đơn vị
Giá trị các loại mặt hàng
% về giá trị so với tổng giá trị năm S tắựp x ưu tiênếp thứ
A 3.000^50 15.000^ 13,8^3 B 4.000 12 48.000 4,41 6 C 1.500 45 67.500 6,21 4 D 6.000 10 60.000 5,52 5 E 1.000 20 20.000 1,84 7 G 500 500 250.000 23 2 H 300 1500 450.000 41,4 1 I 600 20 12.000 1,1 10 K 1.750 10 17.500 1,61 8 L 2.500 5 12.500 1,11 9 1.087.500 100 Sau khi sắp xếp lại thứ tự và với kỹ thuật phân tích ABC, ta phân loại 10 loại dự trữ trên thành ba nhóm như sau: TT Mặ hàng Giánăm^ trị^ hàng %tổ^ ng giá trvề^ giá^ ị trnăị^ mso^ với % so vsố loại hàngới tổng Xếp loại 1 H 450.000 41,4 10 A 2 G 250.000 23 20 3 A 15.000 13,8 30 4 C 67.500 6,21 40 B 5 D 60.000 5,52 50 6 B 48.000 4,41 60 7 E 20.000 1,84 70 8 K 17.500 1,61 80 C 9 L 12.500 1,11 90 10 I 12.000 1,1 100 1.087.500 100
6.1.2.2. Mô hình đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ)
Mô hình EOQ - The Basic Economic Order Quantity Model Mô hình EOQ là một trong những kỹ thuật kiểm soát dự trữ phổ biến và lâu đời nhất, nó được nghiên cứu và đê xuất từ năm 1915 do ông Ford. W. Ham, đến ngày nay nó vẫn được nhiều các doanh nghiệp sử dụng. Kỹ thuật kiểm soát dự trữ theo mô hình này rất dễ áp dụng, tuy nhiên phải có những giả định cho trước, đó là: o Nhu cầu gần như cố định và được xác định trước. o Thời gian từ khi đặt hàng đến khi nhận là không đổi và được xác định trước. o Không cho phép có hiện tượng thiếu hàng.
o Chi phí đặt hàng là cố định, không liên quan đến số lượng hàng đặt và không có chính sách triết khấu (giá mua giảm theo lượng bán tăng).
o Hạng mục sản phẩm chỉ là chủng loại đơn nhất, không xét đến tình huống nhiều mặt hàng.
Với giả định như trên sơ đồ biểu diễn sử dụng dự trữ theo thời gian có dạng như sau:
Với giả thiết nhu cầu là cố định và được cho bằng D, thì D sẽ giảm dần khi sử dụng và được thể hiện bằng độ dốc là D. Mức tồn kho tối đa là Q* và sẽ được sử dụng hết đến khi mức tồn kho bằng 0. Tồn kho trung bình sẽ là Q*/2.
Nếu ta đặt mỗi lần số lượng nhiều thì số lần đặt hàng sẽ giảm và chi phí đặt hàng sẽ thấp, ngược lại nếu đặt hàng mỗi lần với số lượng nhiều thì chi phí dự trữ sẽ tăng. Ta cần tìm một lượng đặt hàng Q* sao cho tổng chi phí về dự trữ là nhỏ nhất.
Nếu ta gọi
D = Lượng nhu cầu về nguyên vật liệu trong năm Q = Lượng đặt hàng mỗi lần
S = Chi đặt hàng một lần
H = Chi phí dự trữ nguyên vật liệu trong năm
Thì chi chí lưu trữ kho hàng trong năm là chi phí dự trữ bình quân nhân với số
lượng hàng dự trữ và bằng 2
Q
H
Chi phí đặt hàng trong năm là chi phí từng lần đặt hàng bình quân nhân với số lần
đặt hàng trong năm và bằng Q
D
S
Tổng chi phí về hàng dự trữ sẽ là TC =
Q D
H S
2 Q
Để có TC min thì TC'Q = 0
Ta có: TC' = (^2) 2 Q
H DS
= 0 Q^2 =
H
2 DS
Khối lượng hàng
Q*
Q
0 A B C Thời gian
Độ dốc D
Điểm đặt hàng lại (ROP) được biểu diễn bằng hình vẽ sau đây:
Ví dụ 3. Công ty Anh Thịnh có nhu cầu về sản phẩm A là 3000 sản phẩm/năm với chi phí đặt hàng mỗi lần là 100$ và chi phí dự trữ là 10$/sản phẩm/năm, giá mỗi sản phẩm là 50$. Cho biết trong năm doanh nghiệp sẽ sản xuất 300 ngày, thời gian từ khi đặt hàng đến khi hàng đến là 10 ngày, vậy điểm đặt hàng lại sẽ là:
ROP = N
D
× L =100 sản phẩm
6.1.2.3. Mô hình sản lượng đặt hàng theo sản xuất POQ (Production Order Quantity Model) Là mô hình dự trữ được ứng dụng khi lượng hàng được đưa đến liên tục hoặc khi sản phẩm vừa được tiến hành sản xuất vừa tiến hành sử dụng hoặc bán ra. Trong mô hình EOQ chúng ta đã giả định toàn bộ lượng hàng củamột đơn hàng được nhận ngay trong một chuyến hàng. Tuy nhiên có những trường hợp doanh nghiệp sẽ nhận hàng dần dần trong một thời gian nhất định. Trong trường hợp này người ta phải tìm kiếm một mô hình đặt hàng khác với EOQ. Mô hình POQ thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của người đặt hàng nên nó được gọi là mô hình sản lượng đặt hàng theo sản xuất. Mô hình này sẽ được áp dụng trong trường hợp lượng hàng được đưa đến một cách liên tục, hàng được tích lũy dần cho đến khi lượng đặt hàng được tập kết hết. Mô hình này cũng được áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp vừa sản xuất vừa bán hoặc doanh nghiệp tự sản xuất lấy vật tư để dùng. Trong những trường hợp như thế này, chúng ta phải quan tâm đến mức sản xuất hàng ngày của nhà sản xuất hoặc mức cung ứng của nhà cung ứng. Trong mô hình này về cơ bản các giả thuyết khác giống như mô hình EOQ, điểm khác biệt đó là hàng được đưa đến làm nhiều lần và nhu cầu sử dụng hàng ngày phải nhỏ hơn mức cung ứng để tránh hiện tượng thiếu hụt. Bằng phương pháp giống như EOQ ta xác định đựoc sản lượng tối ưu Q* Gọi: p là mức sản xuất (mức cung ứng) hàng ngày d là nhu cầu sử dụng hàng ngày (d < p) t là thời gian sản xuất để có đủ số lượng cho 1 đơn hàng (hoặc thời gian cung ứng) Q là sản lượng của đơn hàng H là chi phí dự trữ cho 1 đơn vị mỗi năm
Lượng hàng
Q*
0 A L B Thời gian
ROP
Mô hình POQ có dạng như sau:
Tổng chi phí về dự trữ của mô hình POQ là TC= Q
HQ SD
Để có TC min thì TC'Q = 0 suy ra TC’ = - 1 (1 d^ ) H D S
2 p Q 2
1 (1 d^ ) H D S
2 p Q 2
Q* =
p
H d
DS
H
2 DS
p d
p
hoặc Q 2 D^ S^ d H d p
p
^
Tổng chi phí dự trữ sẽ là TC = D^ S Q
+ Q^ ( p^ d) H 2 p
Ví du 4. Công ty A có khả năng sản xuất với tốc độ 500 chiếc một ngày và khả năng sử dụng 30.000 chiếc một năm. Cho biết một năm công ty làm việc 300 ngày, chi phí dự trữ là 2$/sản phẩm, chi phí mỗi lần đặt hàng là 30$. Vậy lượng đặt hàng tối ưu và tổng chi phí về dự trữ sẽ được xác định như sau: Trước hết xác định d = D/N, sau đó xác định Q* ta có
Q* = ( 1 )
p
d H
DS
H
2 DS
p d
p
TC = D^ S
Q
+ Q^ ( p^ d) H 2 p
6.1.2.4. Mô hình khấu trừ theo số lượng (DQM)
Mô hình khấu trừ theo số lượng là mô hình dự trữ có tính đến sự thay đổi của giá cả phụ thuộc vào khối lượng hàng trong mỗi lần đật hàng. Việc khấu trừ theo số lượng thực chất là giảm giá hàng hóa khi khách hàng mua loại hàng nào đó với một số lượng lớn.
Sản xuất trừ Nhu cầu nhu cầu
Q*
Thời gian
Sản xuất
t
T
điện tại mức giá 50$/cái; chính sách chiết khấu không áp dụng đối với đơn hàng dưới 120 sản phẩm.
Sau đó tính tổng chi phí của 2 phương án này:
TC 1 (78$) = Pr 1 D + (^) * Q 1
D
S +
Q 1 (^) I × Pr 1
TC 2 (50$) = Pr 2 D + (^) * Q 2
D
S +
Q 2 (^) I Pr (^2)
= 1000 50 +^1000
+^120 0, 4 50
So sánh 2 trường hợp trên ta thấy phương án 2 có chi phí nhỏ hơn, do đó doanh nghiệp nên đặt mua 120 cái khoan điện cho mỗi lần đặt hàng với giá mua được đã chiết khấu là 50$.
Ví dụ 6. Một bệnh viện lớn sử dụng 500 chiếc bình ôxy một năm. Chi phí mỗi lần đặt hàng bình quân là 15$/đơn hàng. Chi phí dự trữ chiếm 20% giá mua. Gần đây công ty được hưởng chế độ mua hàng của nhà sản xuất theo phương pháp khấu trừ theo số lượng, cụ thể như sau: Giá thông thường là 48$/chiếc
Với lượng mua từ 50 - 99, giá là 47$/chiếc
Với lượng mua từ 100 chiếc trở lên, giá là 45$/chiếc
Vậy lượng đặt hàng tối ưu là bao nhiêu?
Bước 1 : Xác định Q* theo các mức giá:
Q 1 *= (0,2)(15)
= 79 chiếc
Q * 2 =
= 80 chiếc
Q 3 *=
= 82 chiếc
Bước 2 : Xác định lượng đặt hàng điều chỉnh Q* theo các mức khấu trừ.
Với Q 1 * = 79 chiếc, nằm trong vùng áp dụng giá 47$/chiếc từ 50 - 99 chiếc, nên phải
điều chỉnh lượng mua xuống mức tối đa của trường hợp mua với khối lượng thông thường là 49 chiếc với mức giá là 48$/chiếc hoặc yêu cầu nhà cung cấp bán với mức giá 47$ và khối lượng mua sẽ là 79 chiếc.Giả sử trường hợp bệnh viện sẽ vẫn mua với khối lượng Q 1 *= 79 chiếc/1 đơn hàng.
Với Q 2 *= 80 chiếc, nằm trong vùng áp dụng giá 47$/chiếc từ 50 - 99 chiếc nên không
cần điều chỉnh. Lượng đặt hàng trường hợp này sẽ là Q 2 *= 80 chiếc/1 đơn hàng.
Với (^) Q 3 *= 82 chiếc, thấp hơn mức áp dụng giá khấu trừ 45$ nên ta phải điều chỉnh. Lượng đặt hàng điều chỉnh Q 3 *= 100 chiếc/1 đơn hàng. Bước 3: Xác định tổng chi phí về hàng dự trữ
TC 1 = (47) (2000) + 79
TC 2 = (47) (2000) +
TC 3 = (45) (2000) +
Bước 4: Lựa chọn lượng đặt hàng tối ưu So sánh tổng chi phí về hàng dự trữ ở trên ta thấy mức Q 3 *= 1000 là mức đặt hàng tối ưu cho mỗi lần đặt hàng (tổng chi phí về hàng dự trữ nhỏ nhất) và đặt hàng theo giá 45$/chiếc là tốt nhất.
6.2. Hoạch định nguyên vật liệu
6.2.1. Thực chất và vai trò của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
6.2.1.1. Khái niệm hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
Nguyên vật liệu là một trong những yếu tố đầu vào đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp. Việc hoạch định chính xác và quản lý tốt nguồn nguyên vật liệu sẽ góp phần đảm bảo sản xuất diễn ra nhịp nhàng, ổn định, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trong mọi thời điểm và là biện pháp quan trọng giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm. Đối với các doanh nghiệp sản xuất, đặc biệt các doanh nghiệp sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm thì việc xác định nhu cầu và dự trữ nguyên vật liệu ảnh hưởng rất nhiều đến chi phí sản xuất. Để sản xuất mỗi loại sản phẩm lại đòi hỏi phải có một số lượng các chi tiết, bộ phận và nguyên vật liệu rất đa dạng, nhiều chủng loại khác nhau. Thêm vào đó, lượng nguyên vật liệu cần sử dụng vào những thời điểm khác nhau và không cố định. Vì vậy, việc lập kế hoạch chính xác nhu cầu nguyên liệu, đúng khối lượng và thời điểm là một vấn đề không hề đơn giản, đòi hỏi nhà quản trị phải tính toán sao cho nguyên vật liệu phải đầy đủ, kịp thời với chi phí nhỏ nhất. Trong quản trị hàng dự trữ người ta thường hay nói đến 2 dạng nhu cầu đó là nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc, nhu cầu độc lập là nhu cầu về những sản phẩm cuối cùng hoặc các chi tiết, bộ phận khách hàng đặt, nó được xác định thông qua công tác dự báo hoặc dựa trên những đơn hàng. Trong khi đó, nhu cầu phụ thuộc là những nhu cầu tạo ra từ các nhu cầu độc lập, nó được tính toán từ quá trình phân tích sản phẩm thành các bộ phận, chi tiết và nguyên vật liệu. Vì vậy việc hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu chính là việc lập kế hoạch đối với nhu cầu phụ thuộc. Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu là một nội dung cơ bản của quản trị sản xuất được xây dựng trên cơ sở trợ giúp của kỹ thuật máy tính được phát hiện và đưa vào sử dụng
Đào tạo cho đội ngũ cán bộ hiểu rõ về MRP và có khả năng ứng dụng được nó. Nắm vững lịch trình sản xuất và đảm bảo chính xác và liên tục cập nhật về lịch trình sản xuất. Lịch trình sản xuất cho biết thời điểm, khối lượng và chủng loại sản phẩm hoặc chi tiết cuối cùng cần có. Số liệu này có thể lấy từ các đơn đặt hàng, dự báo hoặc yêu cầu của kho hàng để dự trữ theo mùa vụ. Có hệ thống danh mục nguyên vật liệu. Bảng danh mục nguyên vật liệu là danh sách của tất cả các bộ phận, chi tiết, nguyên vật liệu để tạo ra một sản phẩm hoặc chi tiết cuối cùng. Mỗi loại sản phẩm sẽ có bảng danh mục nguyên vật liệu riêng. Có hệ thống hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu hoàn chỉnh. Đây là hồ sơ lưu trữ những thông tin về tình hình chi tiết, bộ phận, nguyên vật liệu như tổng nhu cầu, lượng tiếp nhận theo tiến độ và dự trữ sẵn có. Ngoài ra còn có những thông tin về nhà cung ứng, thời gian thực hiện đơn hàng và kích cỡ lô hàng, những đơn hàng bị huỷ và những sự cố khác… Cũng giống như danh mục nguyên vật liệu, hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu luôn được điều chỉnh và cập nhật chẳng hạn như những thay đổi về dự trữ sẵn có, thời gian thực hiện, thời hạn hoàn thành. Phải đảm bảo chính xác về báo cáo hàng tồn kho. Doanh nghiệp cần đảm bảo các báo cáo tồn kho phải chính xác vì đó là yếu tố quyết định việc hoạch định lượng vật liệu chính xác. Biết thời gian cần thiết để cung ứng hoặc sản xuất nguyên vật liệu và phân bổ thời gian cho mỗi bộ phận cấu thành. Các nhà quản trị cần nắm vững thời điểm người tiêu dùng cần sản phẩm. Từ thời điểm đó nhà quản trị phải xác định được thời gian chờ đợi, di chuyển, sắp xếp, chuẩn bị và thực hiện cho mỗi bộ phận cấu thành sản phẩm. Sau đó tính toán và phân bổ thời gian phát lệnh sản xuất hoặc cung ứng để kịp trả hàng đúng tiến độ.
6.2.2. Các bước hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
Xây dựng MRP bắt đầu đi từ lịch trình sản xuất đối với nhu cầu độc lập (sản phẩm cuối cùng) sau đó chuyển đổi thành nhu cầu về các bộ phận, chi tiết và nguyên liệu cần thiết trong những giai đoạn khác nhau. MRP tính số lượng chi tiết, bộ phận trong từng giai đoạn cho từng loại sản phẩm trong mối quan hệ chặt chẽ với lượng dự trữ hiện có và xác định chính xác thời điểm cần phát đơn hàng hoặc lệnh sản xuất đối với từng loại chi tiết, bộ phận đó. MRP tìm cách xác định mối liên hệ giữa lịch trình sản xuất, đơn đặt hàng, lượng tiếp nhận và nhu cầu sản phẩm. Mối quan hệ này được phân tích trong khoảng thời gian từ khi một sản phẩm được đưa vào phân xưởng cho tới khi rời phân xưởng đó để chuyển sang bộ phận khác. Để xuất xưởng một sản phẩm trong một ngày ấn định nào đó, cần phải sản xuất các chi tiết, bộ phận hoặc đặt mua nguyên vật liệu, linh kiện bên ngoài trước một thời hạn nhất định. Quá trình xác định MRP được tiến hành theo các bước sau: Bước 1. Phân tích cấu trúc sản phẩm Như trên đã đề cập, phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu được tiến hành dựa trên việc phân loại nhu cầu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc.
Nhu cầu độc lập là nhu cầu về sản phẩm cuối cùng và các chi tiết bộ phận khách hàng đặt. Nhu cầu độc lập được xác định thông qua công tác dự báo hoặc dựa trên những đơn hàng. Nhu cầu phụ thuộc là những nhu cầu tạo ra từ các nhu cầu độc lập, nó được tính toán từ các quá trình phân tích sản phẩm thành các bộ phận, chi tiết và nguyên vật liệu. Để tính tổng nhu cầu phụ thuộc, cần tiến hành phân tích cấu trúc của sản phẩm. Cách phân tích dùng trong MRP là sử dụng kết cấu hình cây của sản phẩm. Mỗi hạng mục trong kết cấu hình cây tương ứng với từng chi tiết bộ phận cấu thành sản phẩm. Sử dụng kết cấu hình cây có những đặc điểm sau:
o Cấp 0 là cấp ứng với sản phẩm cuối cùng. Cứ mỗi lần phân tích thành phần cấu tạo của bộ phận là ta lại chuyển từ cấp i sang cấp i+1.
o Mối liên hệ trong sơ đồ kết cấu: Đó là những đường liên hệ giữa hai bộ phận trong sơ đồ kết cấu hình cây. Bộ phận trên gọi là bộ phận hợp thành và bộ phận dưới là bộ phận thành phần. Mối liên hệ có ghi kèm theo khoảng thời gian (chu kỳ sản xuất, mua sắm...) và hệ số nhân. Số lượng các loại chi tiết và mối liên hệ trong sơ đồ thể hiện tính phức tạp của cấu trúc sản phẩm. Sản phẩm càng phức tạp thì số chi tiết bộ phận càng nhiều và mối quan hệ giữa chúng càng lớn. Để quản lý theo dõi và tính toán chính xác từng loại nguyên vật liệu, cần phải sử dụng máy tính để hệ thống hóa, mã hóa chúng theo sơ đồ cấu trúc thiết kế sản phẩm.
Ví dụ 7. Để sản xuất ra một chiếc bàn, người ta đã mô tả chi tiết như sau:
Căn cứ vào hình vẽ trên ta có thể mô phỏng bằng sơ đồ dưới đây, sản phẩm hoàn chỉnh (chiếc bàn) được ghi ở cấp 0 trên đỉnh của cây. Sau đó là những bộ phận cần thiết để lắp ráp thành sản phẩm hoàn chỉnh ở cấp 1. Sau đó mỗi bộ phận này lại được cấu tạo từ những chi tiết khác và các chi tiết này được biểu diễn ở bậc cấp 2. Cứ như vậy tiếp diễn để hình thành cây cấu trúc sản phẩm như sau:
Chiếc bàn
Thanh chân dài (4)
Thanh chân ngắn (2)
Chân bàn (4)
Bộ khung (1)
Mặt bàn (4)
Chân bàn Thanh dài
Thanh ngắn
Mặt bàn
Cấp 0
Cấp 1
xuất được tính bằng cách lấy thời điểm cần có trừ đi khoảng thời gian cung ứng hoặc sản xuất cần thiết đủ để cung cấp đúng lượng hàng yêu cầu.
Theo ví dụ 7, thời gian cần thiết để cung cấp hoặc sản xuất các chi tiết bộ phận được cho như sau: Chi tiết Ký hiệu Cấp sản phẩm Tuần Chiếc bàn A 0 1 Bộ khung B 1 2 Mặt bàn C 1 3 Thanh chân dài E 2 1 Thanh chân ngắn F 2 1 Chân bàn G 2 2
Ta có sơ đồ cấu trúc sản phẩm theo thời gian sau đây:
Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 Tuần 6
Mua G
sản xuất E
Sản xuất F
Lắp ráp B
Mua C
Lắp ráp chiếc bàn
Kết quả của quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, linh kiện được thể hiện trong biểu kế hoạch có dạng sau:
Tuần 0 1 2 3 4 5 6 Hạng mục Tổng nhu cầu Lượng tiếp nhận theo tiến độ Dự trữ sẵn có Nhu cầu thực Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế hoạch Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch
Lượng tiếp nhận đặt hàng theo kế hoạch là số lượng những chi tiết, nguyên vật liệu mong muốn nhận được tại đầu kì. Đối với đặt hàng theo lô, lượng nguyên vật liệu này sẽ bằng nhu cầu thực tế. Đối với đặt hàng theo kích cỡ, lượng nguyên vật liệu này sẽ vượt quá nhu cầu thực tế. Lượng nguyên vật liệu vượt quá nhu cầu thực tế sẽ được cộng vào lượng dự trữ sẵn có của giai đoạn tới.
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch là khối lượng dự kiến đặt ra trong từng giai đoạn. Nó được tính bằng lượng tiếp nhận đặt hàng theo kế hoạch có xét tới yếu tố thời gian thực hiện. (Thời gian thực hiện là khoảng thời gian dự kiến để kết thúc một công việc nào đó). Lượng đơn hàng này sẽ được coi là tổng nhu cầu tại cấp thấp hơn trong chuỗi sản xuất.
Ví dụ 8. Một công ty sản xuất đồ gỗ nhận được hai đơn đặt hàng làm cánh cửa: 150 chiếc sẽ giao vào tuần thứ 5 và 150 cái vào tuần thứ 8. Mỗi cánh cửa đều gồm 4
thanh gỗ và hai khung. Các thanh gỗ được sản xuất tại công ty mất 1 tuần và khung gỗ sẽ được mua ngoài với thời gian cung ứng là 2 tuần. Sau khi có đầy đủ thanh gỗ và khung cửa, công ty sẽ phải tiến hành lắp ráp cánh cửa mất 1 tuần. Doanh nghiệp có lịch tiếp nhận vào tuần 1 là 100 thanh gỗ và 50 khung gỗ. Hãy xác định số lượng và thời gian biểu của lượng phát ra theo đơn hàng kế hoạch để đáp ứng được nhu cầu trong những điều kiện sau:
- Lượng đặt hàng theo nhu cầu thực tế
- Lượng đặt theo kích cỡ là 200 khung gỗ và 100 thanh gỗ. Bài giải:
Đầu tiên cần xác định cấu trúc của sản phẩm
Xác định lịch trình sản xuất, tổng nhu cầu và nhu cầu thực tế như trong bảng sau
- Đối với trường hợp đặt hàng theo nhu cầu thực tế:
Tuần 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Số lượng 200 200
Tuần 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Tổng nhu cầu 200 200 Lượng tiếp nhận theo tiến độ Dự trữ hiện có 0 0 0 0 0 0 0 0 Nhu cầu thực 0 0 0 0 200 0 0 200 Lượng tiếp nhận đặt hàng theo kế hoạch 0 0 0 0 200 0 0 200
Cánh cửa
Thời gian lắp ráp mất 1 tuần Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch 0 0 0
200 0 0
200 0
Đối với tổng nhu cầu của cách cửa sẽ lấy từ lịch trình sản xuất là 200 ở tuần thứ 5 và 200 ở tuần thứ 8. Dự trữ hiện có và lượng tiếp nhận theo tiến độ không có nên nhu cầu thực tế sẽ bằng tổng nhu cầu. Đối với đặt hàng theo nhu cầu thực tế thì lượng tiếp nhận đặt hàng theo kế hoạch bằng đúng nhu cầu thực tế. Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch sẽ phải lùi lại 1 tuần.
Cánh cửa
Khung (2) (^) Thanh gỗ (4)
Cấp 0
Cấp 1
